企業可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復雜的重大工程項目或管理改革任務。矩陣式的組織結構的優點是:

(1)將企業的橫向與縱向關系相結合，有利于協作生產。

(2)針對特定的任務進行人員配置有利于發揮個體優勢，集眾家之長，提高項目完成的質量，提高勞動生產率。

(3)各部門人員的不定期的組合有利于信息交流，增加互相學習機會，提高專業管理水平。

?"IBM是一個巨大的公司，很自然地要劃分部門。單一地按照區域地域、業務職能、客戶群落、產品或產品系列等來劃分部門，在企業里是非常普遍的現象，從前的IBM也不例外。"近七八年以來，IBM才真正做到了矩陣組織。"這也就是說，IBM公司把多種劃分部門的方式有機地結合起來，其組織結構形成了"活著的"立體網路--多維矩陣。IBM既按地域分區，如亞太區、中國區、華南區等;又按產品體系劃分事業部，如PC、伺服器、軟體等事業部;既按照銀行、電信、中小企業等行業劃分;也有銷售、渠道、支援等不同的職能劃分;等等，所有這些縱橫交錯的部門劃分有機地結合成為一體。

IBM公司這種矩陣式組織結構帶來的好處是什么呢?葉成輝先生認為，非常明顯的一點就是，矩陣組織能夠彌補對企業進行單一劃分帶來的不足，把各種企業劃分的好處充分發揮出來。顯然，如果不對企業進行地域上的細分，比如說只有大中華而沒有華南、華東、香港、臺灣，就無法針對各地區市場的特點把工作深入下去。而如果只進行地域上的劃分，對某一種產品比如AS/400而言，就不會有一個人能夠非常了解這個產品在各地表現出來的特點，因為每個地區都會只看重該地區整盤的生意。再比如按照行業劃分，就會專門有人來研究各個行業客戶對IBM產品的需求，從而更加有效地把握住各種產品的重點市場。

"如果沒有這樣的矩陣結構，我們要想在某個特定市場推廣產品，就會變得非常困難。"葉成輝說。比如說在中國市場推廣AS/400這個產品吧，由于矩陣式組織結構的存在，我們有華南、華東等各大區的隊伍，有金融、電信、中小企業等行業隊伍，有市場推廣、技術支援等各職能部門的隊伍，以及專門的AS/400產品的隊伍，大家相互協調、配合，就很容易打開局面。 "

首先，作為AS/400產品經理，會比較清楚該產品在當地的策略是什么。在中國，AS/400的客戶主要在銀行業、保險業，而不像美國主要是在零售業和流通業;在亞太區，AS/400的產品還需要朝低端走，不能只走高端;中國市場上需要AS/400的價位、配置以及每個月需要的數量等，只有產品經理，才能比較清楚。從產品這條線來看，需要跟美國工廠訂貨，保證貨源供應。從產品銷售的角度看，AS/400的產品部門需要各相關地區的職能部門協助，做好促銷的活動;然后需要各大區、各行業銷售力量把產品銷售出去。比如，需要在媒體上做一些訪問，就要當地負責媒體公關的部門協助。再如，'蓮花寶箱'(為中國市場量身定制的AS/400)除了主打銀行外，還要大力推向中小企業市場，那么就需要跟中國區負責中小企業的行業總經理達成共識。當然，'蓮花寶箱'往低端走，還需要分銷渠道介入，這時，就需要負責渠道管理的職能部門進行協調。從某種意義上講，我們之間也互為'客戶'關系，我會創造更好的條件讓各區、各行業更努力推廣AS/400。"葉成輝說。

任何事情都有它的"兩面性"。矩陣組織在增強企業產品或專案推廣能力、市場滲透能力的同時，也存在它固有的弊端。顯然，在矩陣組織當中，每個人都有不止一個老板，上上下下需要更多的溝通協調，所以，"IBM的經理開會的時間，溝通的時間，肯定比許多小企業要長，也可能使得決策的過程放慢。"葉成輝進一步強調，"其實，這也不成為問題，因為大多數情況下還是好的，IBM的經理們都知道一個好的決定應該是怎樣的。"另外，每一位員工都由不同的老板來評估他的業績，不再是哪一個人說了算，評估的結果也會更加全面，"每個人都會更加用心去做工作，而不是花心思去討好老板。"同時運用不同的標準劃分企業部門，就會形成矩陣式組織。顯然，在這樣的組織結構內部，考核員工業績的辦法也無法簡單。在特定客戶看來，IBM公司只有"唯一客戶出口"，所有種類的產品都是一個銷售員銷售的;產品部門、行業部門花大氣力進行產品、客戶推廣，但是，對于每一筆交易而言，往往又是由其所在區域的IBM員工最后完成;等等。問題是，最后的業績怎么計算?產品部門算多少貢獻，區域、行業部門又分別算多少呢?葉成輝說:"其實，IBM經過多年的探索，早已經解決這個問題了。現在，我們有三層銷售--產品、行業和區域，同時，我們也采取三層評估，比如說經過各方共同努力，華南區賣給某銀行10套AS/400，那么這個銷售額給華南區、AS/400產品部門以及金融行業部門都記上一筆。"當然，無論從哪一個層面來看，其總和都是一致的。比如從大中華區周偉錕的立場來看，下面各分區業績的總和，大中華區全部行業銷售總額，或者大中華區全部產品(服務)銷售總額，三個數位是一樣的，都可以說明他的業績。

在外界看來，IBM這架巨大的戰車是穩步前進的，變化非常緩慢。葉成輝認為，這其實是一種誤會。對于基層的員工，對于比較高層的經理，這兩頭的變化相對比較小，比較穩定。比如說一名普通員工進入IBM，做AS/400的銷售，差不多四五年時間都不會變化，然后，可能有機會升任一線經理。再比如亞太區的總經理，也可能好多年不變，因為熟悉這么大區域的業務，建立起很好的客戶關系，也不太容易。所以，外界就覺得IBM變動緩慢。"但是，在IBM矩陣內部的變化還是很快的。中間層的經理人員差不多一兩年就要變化工作，或者變化老板，變化下屬，這樣就促使整個組織不斷地創新，不斷地向前發展。"葉成輝說，"IBM的每一位元員工都會有這樣的幸運。"矩陣組織結構是有機的，既能夠保證穩定地發展，又能保證組織內部的變化和創新。所以，IBM公司常常流傳著一句話:換了誰也無所謂。

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1987年，加州伯克利大學電子工程專業出身的葉成輝在美國加入IBM舊金山公司，成為一名程序員。因為不喜歡編程等技術類的工作，夢想著做生意(DOBUSINESS)、當經理(比較喜歡跟人溝通)，他便主動請纓到銷售部門去做，經過了差不多5年時間的努力，獲得提升，成為一線的經理。隨后，葉先生回到IBM香港公司，做產品經理。由于個人"斗志旺盛"，業績不錯，而且"官運亨通"，差不多每兩年他都能夠蹦一個臺階，如今，葉成輝已經是IBM大中華區服務器系統事業部AS/400產品的總經理。

從舊金山到香港，再到廣州到北京;從普通員工到一線經理，再提升到現在做三線經理;從一般的產品營銷，到逐步專注于服務器產品，再到AS/400產品經理，10多年來，葉成輝一直在IBM的"巨型多維矩陣"中不斷移動，不斷提升。他認為，IBM的矩陣組織是一個很特別的環境，"在這個矩陣環境中，我學到了很多東西。"IBM是一個巨大的公司，很自然地要劃分部門。單一地按照區域地域、業務職能、客戶群落、產品或產品系列等來劃分部門，在企業里是非常普遍的現象，從前的IBM也不例外。"近七八年以來，IBM才真正做到了矩陣組織。"這也就是說，IBM公司把多種劃分部門的方式有機地結合起來，其組織結構形成了"活著的"立體網絡--多維矩陣。IBM既按地域分區，如亞太區、中國區、華南區等;又按產品體系劃分事業部，如PC、服務器、軟件等事業部;既按照銀行、電信、中小企業等行業劃分;也有銷售、渠道、支持等不同的職能劃分;等等，所有這些縱橫交錯的部門劃分有機地結合成為一體。對于這個矩陣中的某一位員工比如葉成輝經理而言，他就既是IBM大中華區的一員，又是IBM公司AS/400產品體系中的一員，當然還可以按照另外的標準把他劃分在其他的部門里。

IBM公司這種矩陣式組織結構帶來的好處是什么呢?葉成輝先生認為，非常明顯的一點就是，矩陣組織能夠彌補對企業進行單一劃分帶來的不足，把各種企業劃分的好處充分發揮出來。顯然，如果不對企業進行地域上的細分，比如說只有大中華而沒有華南、華東、香港、臺灣，就無法針對各地區市場的特點把工作深入下去。而如果只進行地域上的劃分，對某一種產品比如AS/400而言，就不會有一個人能夠非常了解這個產品在各地表現出來的特點，因為每個地區都會只看重該地區整盤的生意。再比如按照行業劃分，就會專門有人來研究各個行業客戶對IBM產品的需求，從而更加有效地把握住各種產品的重點市場。

"如果沒有這樣的矩陣結構，我們要想在某個特定市場推廣產品，就會變得非常困難。"葉成輝說。比如說在中國市場推廣AS/400這個產品吧，由于矩陣式組織結構的存在，我們有華南、華東等各大區的隊伍，有金融、電信、中小企業等行業隊伍，有市場推廣、技術支持等各職能部門的隊伍，以及專門的AS/400產品的隊伍，大家相互協調、配合，就很容易打開局面。"

首先，我作為AS/400產品經理，會比較清楚該產品在當地的策略是什么。在中國，AS/400的客戶主要在銀行業、保險業，而不像美國主要是在零售業和流通業;在亞太區，AS/400的產品還需要朝低端走，不能只走高端;中國市場上需要AS/400的價位、配置以及每個月需要的數量等，只有產品經理，才能比較清楚。從產品這條線來看，我需要跟美國工廠訂貨，保證貨源供應。從產品銷售的角度看，AS/400的產品部門需要各相關地區的職能部門協助，做好促銷的活動;然后需要各大區、各行業銷售力量把產品銷售出去。比如，我需要在媒體上做一些訪問，就要當地負責媒體公關的部門協助。再如，我認為'蓮花寶箱'(為中國市場量身定制的AS/400)除了主打銀行外，還要大力推向中小企業市場，那么就需要跟中國區負責中小企業的行業總經理達成共識。當然，'蓮花寶箱'往低端走，還需要分銷渠道介入，這時，就需要負責渠道管理的職能部門進行協調。從某種意義上講，我們之間也互為'客戶'關系，我會創造更好的條件讓各區、各行業更努力推廣AS/400。"葉成輝說。

任何事情都有它的"兩面性"。矩陣組織在增強企業產品或項目推廣能力、市場滲透能力的同時，也存在它固有的弊端。顯然，在矩陣組織當中，每個人都有不止一個老板，上上下下需要更多的溝通協調，所以，"IBM的經理開會的時間，溝通的時間，肯定比許多小企業要長，也可能使得決策的過程放慢。"葉成輝進一步強調，"其實，這也不成為問題，因為大多數情況下還是好的，IBM的經理們都知道一個好的決定應該是怎樣的。"另外，每一位員工都由不同的老板來評估他的業績，不再是哪一個人說了算，評估的結果也會更加全面，"每個人都會更加用心去做工作，而不是花心思去討好老板。"同時運用不同的標準劃分企業部門，就會形成矩陣式組織。顯然，在這樣的組織結構內部，考核員工業績的辦法也無法簡單。在特定客戶看來，IBM公司只有"唯一客戶出口"，所有種類的產品都是一個銷售員銷售的;產品部門、行業部門花大氣力進行產品、客戶推廣，但是，對于每一筆交易而言，往往又是由其所在區域的IBM員工最后完成;等等。問題是，最后的業績怎么計算?產品部門算多少貢獻，區域、行業部門又分別算多少呢?葉成輝說:"其實，IBM經過多年的探索，早已經解決這個問題了。現在，我們有三層銷售--產品、行業和區域，同時，我們也采取三層評估，比如說經過各方共同努力，華南區賣給某銀行10套AS/400，那么這個銷售額給華南區、AS/400產品部門以及金融行業部門都記上一筆。"當然，無論從哪一個層面來看，其總和都是一致的。比如從大中華區周偉錕的立場來看，下面各分區業績的總和，大中華區全部行業銷售總額，或者大中華區全部產品(服務)銷售總額，三個數字是一樣的，都可以說明他的業績。

在外界看來，IBM這架巨大的戰車是穩步前進的，變化非常緩慢。葉成輝認為，這其實是一種誤會。對于基層的員工，對于比較高層的經理，這兩頭的變化相對比較小，比較穩定。比如說一名普通員工進入IBM，做AS/400的銷售，差不多四五年時間都不會變化，然后，可能有機會升任一線經理。再比如亞太區的總經理，也可能好多年不變，因為熟悉這么大區域的業務，建立起很好的客戶關系，也不太容易。所以，外界就覺得IBM變動緩慢。"但是，在IBM矩陣內部的變化還是很快的。中間層的經理人員差不多一兩年就要變化工作，或者變化老板，變化下屬，這樣就促使整個組織不斷地創新，不斷地向前發展。"葉成輝說，"我在IBM公司10多年，換了10多位老板。每一位老板都有不同的長處，從他們那里我學到了很多。其實，IBM的每一位員工都會有這樣的幸運。"矩陣組織結構是有機的，既能夠保證穩定地發展，又能保證組織內部的變化和創新。所以，IBM公司常常流傳著一句話:換了誰也無所謂。