萬達商業地產研究部副總經理 楊澤軒

楊澤軒：我代表萬達來跟大家用這短短的30分鐘時間分享一下商業地產連鎖開發模式的解讀。我們萬達重點在商業地產的產品是城市綜合體，我今天重點結合城市綜合體來說連鎖開發模式。

因為研究的關系，所以我今天的觀點不代表萬達，代表我們萬達及我們研究的很多商業地產企業的案例，共同來跟大家分享。

我今天分享三塊內容。第一塊，城市化和消費是動力，我們解決城市綜合體發展的驅動因素。第二塊，城市綜合體大家都在努力做，但是如果要是把它做好，做強，核心的發展方式是連鎖。談到連鎖，到底連鎖大家要跟著做，要把握哪些核心關鍵點。第三塊，分享這一塊的內容。

第一塊，城市化和消費是動力。城市綜合體有五大社會經濟效益，這也是很多政府和很多機構非常愿意投身從事綜合體的原因。我們分別看一下這五大社會經濟效益。1、可以帶動產業結構的調整。2、滿足創造消費需求，有效拉動刺激消費，這也是我們黨和國家目前主力推動的一個內容。3、城市綜合體會具有地標性的建筑，會完善區域的功能。4、由于比較大，功能很綜合，所以會會聚很多的知名企業，創造大量的就業崗位。5、城市綜合體多數都配有商業，所以實現商業的持續繁榮，創造持續巨額的稅收，是我們政府最喜歡看到的，這也是發展我們城市綜合體的企業愿意給社會作出的貢獻。

既然有這么多的好處，很多城市和政府都在力推企業去做城市綜合體。但是做城市綜合體有它背后的驅動因素，不是所有的城市都適合做城市綜合體，這是我特別想強調的。它的核心的三大驅動因素：比較基礎的城市化水平;第三產業的發展;經濟和國民消費的增長。這三大驅動因素具備了之后，才能核心的驅動一些城市綜合體的發展。

比如說我們有一些三線城市，去到那個城市，不具產業基礎，就是簡單的貿易往來，但是也做了城市綜合體，地段很好，城市中心也做了，但是兩年以后我再去看，那個地方沒有實現寫字樓和酒店的功能，變成了住宅。為什么呢?那個城市沒有產業支撐。

所以，這三個方面是很重要的三個驅動因素，接下來我們分別看一看中國在方面有沒有空間可以發展。

首先，城市化。中國的城市化發展在近些年高速成長，大家能夠看到這是一個很陡的增長區間，到現在為止，我們城市化增長只有46%，距離國際上比較高的城市化水平70%，我們仍然有比較大的差距。這是我們國家開發銀行做的一個預測，預計到2018年，大約會到60%左右，這中間有10%多個點的發展空間，這個中間會產生無數的驅動城市化增長的機會。

第二，第三產業。2010年達到了43%，十一五期間年均增長達到了11.9%，這個高速增長使得中國的第三產業比重持續、快速上升了60%以上。預計到2030年會達到62%，近20%的第三產業占比的轉換過程，也會產生大量的城市綜合體的機會。

第三，我們國家經濟增長方式的改變。我們現在轉換觀念，希望消費驅動。這個消費驅動的增長模式由我們國民收入增長帶來，也會有國家一些政策支持帶來的驅動。不管怎么樣的一個驅動支持，總之，在過去的幾年，甚至是十幾年，中國的國民消費增長，每年都以10%以上的速度在高速成長，這個成長過程大家看得很清晰，這是人均GDP，這是城鎮居民的人均可支配收入，這是人均社會消費品零售總額，這三個大家都能看到，在同趨勢，甚至是同增長幅度在上浮。如果大家可以看趨勢，會看到一個比較陡峭的增長趨勢。這是三個驅動因素，這三個驅動因素會聯手把中國城市綜合體的發展推到發展高速路上。所以中國的城市綜合體不可避免的迎來了高速發展時代，這是第一部分我們要分享的內容。

第二部分，做城市綜合體，政府也看到了很好的機會，很多企業不管是主動還是被動，也投身到城市綜合體中。但是，怎么樣做城市綜合體，作為企業而言才會有前途。我們結合自己的實踐，結合對國內外很多著名企業的研究，我們發覺核心的發展方式是做連鎖。因為只有連鎖，才會形成復制，甚至是快速復制。而這個快速復制對于城市綜合體這種活動產業才會形成資產的快速增長。這是萬達從2006年到2011年我們城市綜合體的增長速度。2006年的三個項目到2007年的兩個項目，到2008年的三個項目，到2009年的八個項目，到2010、2011年的十五個項目。大家可以看到一個從量變到質變的增長過程。這個變化帶來的是萬達每年手中持有的資產規模以每年兩百萬到三百萬平米的速度在增加。而這些資產的價值，我想在座的各位都能算出來大概每年對企業而言意味著增加了多少資產。

在我們自己發展的同時，我們也看到了市場上很多企業，無論是國外的還是國內的央企都在做城市綜合體，包括港資也在發力做城市綜合體，很多民營企業也開始通過連鎖方式來贏得市場。我們簡單看兩個例子。

比如說外資的凱德，在國內我們已經看到的是上海和北京的兩個項目開業了，在國內成都、寧波、杭州都有，在今后幾年也要陸開業。看看香港的恒隆，恒隆是做奢侈品的，很多企業認為恒隆不大可能做連鎖，但是今天我們在很多城市看到了恒隆。

連鎖開發的關鍵是模式。在模式里頭，我們總結了四大關鍵要求，這四大關鍵要求里頭，我們看到的很有意思。最下面是產品的訂單化，這個我們定義為是產品層面，什么概念呢?是形成產品模型的基礎。作為連鎖企業，商業地產想要連鎖，有兩個非常關鍵的因素需要整合。第一，企業找到適合的產品模型。第二，企業已經練就了相應的企業模式，產品訂單化，核心講的是產品模式的問題。產業一體化、體系內控、文化與執行，這三個問題更多講的是企業模式的問題。一個企業公有產品模型只是具備了連鎖的基本條件，只有上面三個練到一定程度，才可能真正形成快速發展。

產品訂單化。萬達的訂單在業界大家聽的耳朵都發癢了，所以我今天不想跟大家老生常談，我想講一些不同的。萬達的聯合發展，過去萬達在初期我想讓大家更多聽到一個企業在開始的過程，萬達也沒有那么雄厚的商家隊伍，但是到今天已經有三屆萬達年度的招商大會，這個招商大會每年都是上千家商家，這幾年我們選擇的是國家會議中心。每年我們要把下一年或者是下下一年要開業的幾十個萬達廣場的項目告訴給所有商家，講給他們聽，跟他們分享萬達成長的經歷，然后看他們的意向。

這個招商大會相信是一個厚積薄發的過程，聯合發展對很多企業來講不是一蹴而就的，所以在連鎖的初期，連鎖發展是一個過程。很多企業經常問我們說招商大會為什么做的這么牛，我們是不是也可以做的這么牛?對不起，企業發展需要過程。

技術對接。大家聽到比較多的是在規劃設計，施工圖確認之前，要跟主力店商家或者是主要的商家確立你的基本的建筑條件，但是今天的萬達發展到最新的階段，已經進入到一個產品模型階段。很多商家跟我們合作久了之后，人員已經可以把這類商家的需求基本上通過整合形成我們對這類租戶的一個產品需求的判斷，歸納出通用需求，這樣的話，我們很容易實現一個產品模型的組建。

所以，有些了解萬達的客戶會看到過萬達的模型，萬達的模塊化，我們的萬達廣場城市綜合體就跟積木一樣，很容易實現模塊化。

先租后建、平均租金，大家一定都看到過了，我就不多說了。滿場開業也是萬達的一個傳統，我們希望這個訂單化的發展過程中，我們跟商家能一起實現。最開始商家是不相信的，2006年在上海、寧波實現了這個過程之后，商家慢慢的相信了，包括后來在江橋，在一些大家認為根本就不可能實現滿場開業的地方我們實現了滿場開業之后，商家開始慢慢建立了信任。所以我們會繼續堅持在業界仍然被質疑的，國際的凱德并不是滿場開業，但是對于萬達而言，不同的企業有不同的資源，有不同的條件，有些企業適合滿場開業，有些企業適合70、80%開業，這個要按照自己企業的條件去選擇。滿場開業和不滿場開業背后都有他自己的故事，并不是簡單的問題。

說到產品訂單化，引來另外幾個問題，比如說凱德、華潤、萬科等都形成了自己的產品線，雖然萬科剛剛宣布進入商業地產，但是也有自己的產品線。既有純社區購物中心，也有城市綜合體，也有區域購物中心。

當企業發展到另外一個階段之后，你的產品的模型會發生演變，會由一個產品模型變成兩個、三個、四個，適應不同的市場，所以會產生產品線模型，產品訂單可以延續。

萬達經歷了一個摸索的過程，從最初的2002、2003年到今天為止，我們經歷了三代產品，在不斷的錘煉，這個過程中大家也都看到了很多網上的各種資料，也都知道了萬達的各種經歷。是需要產品的磨煉過程，這個磨煉過程需要開始你實驗完模型之后，放到市場去檢驗，然后實驗成熟了，再考慮復制，在復制的過程中，發現有不同的市場，不同的顧客，再去做個性化的處理，最后形成你的產品線。大概產品訂單化我們是這么理解的。

有一些同行跟進市場，選擇產品模型很重要，產品模型決定了你的訂單化實驗的程度，當然基礎是準備建立連鎖發展。

產業一體化。這個對連鎖企業，我個人認為是相當重要的。我想拿萬達來舉例，大家看到這上面有紅色的選址開發，如果我們把商業地產這條產業鏈不要那么復雜的去區分，簡單的區分五個階段，我沒有把資本擱進來，只擱了五塊，這四個方面都是萬達現在比較強的。正是這四個強的方面，造成了大家從兩到三個項目一年，到后來的八個項目，十六個項目。

我給大家提一個建議，如果你們要做商業地產，一定要考慮選址的問題，而不是拿了地之后再想怎么做，那時候很多都已經生米煮成熟飯了。我見過很多企業拿的地基本上都是老板的希望跟那塊地的屬性根本就搭不到一塊兒。當然選址開發是有一些標準的，這個我就不說了。這四個方面都是萬達比較擅長的，從規劃設計開始。

規劃設計萬達有全國唯一的商業規劃研究院，這個研究院有一百多人，就做一件事，我們萬達的商業規劃設計，住宅部分他們不管。正是有了這一支專業的團隊，使得萬達的規劃設計可以很專業的、快速的推進。當然，我們的施工圖還是請外面的機構來協助做，但是前期的規劃設計基本上都是我們在主導的。這一點能有效的縮短你的開發時間，也能幫你節省成本，甚至還能幫你多賺錢。

第二個環節，建設施工。有人說萬達沒有自己的建設企業，沒錯，萬達沒有。但是萬達兩個核心的做法，使得這個產業鏈也嵌入到萬達的核心產業鏈里面。

我們跟中建集團戰略合作，我形成了事實上的深度合作伙伴關系，使得跟我內部的產業鏈一樣，通過大家的深入合作，使得他能更深切的了解我們，也能配合我們。

萬達自己的內部項目管理團隊非常的強，大家可能已經聽說了很多萬達的故事，都是萬達建設團隊創造出來的奇跡，萬達的建設施工隊伍，我們認為也是業界非常值得驕傲的一個重要的產業鏈，可以稱得上核心競爭力。

第三個環節是招商運營。我們萬達的商業管理公司是全國性的最大的商業管理公司，我們在全國管理的已經開業和即將開業的上百個項目，也集聚了行業內很多人才，這兩個專業能力，一個是招商，一個是運營，也快速的專業的保證了萬達的商業能實現快速招商，以及開業之后的所謂開一個火一個。這樣商家才能跟著你走，所以招商運營也是萬達的一個核心競爭力。

另外一塊是我們萬達自己的酒店建設公司，這個酒店建設公司負責我們萬達全國高星級酒店的建設管理，當然我們也請進了國外的高級管理公司給我們進行管理。但是這兩個核心的企業支持了萬達城市綜合體以后，最主要的兩個核心的主力店，第一個我的高星級酒店，就是我城市綜合體的主力店之一。在我的城市綜合體購物中心里，我又有幾個自營的主力店。自營這一塊，我有百貨、院線、KTV作為我的核心主力店跟著我走。這一塊也能快速的支持到萬達的迅速開業。

很多人質疑說萬達為什么要做這么快的同時，也在問萬達為什么能做這么快?所有的能做這么快都跟這個鏈條自己在自己手里有關。舉一個簡單的例子，如果你請一個國外知名的規劃設計公司，他告訴你他設計一個圖出來需要三個月甚至是半年，而如果你自己的規劃設計院可能是一個月，甚至是更短。時間就是金錢，對我們各位，尤其是民營的開發企業而言，你的資金來源決定了時間對我們來講很重要。

產業鏈的一體化，對連鎖企業，我認為除了訂單地產而言，第二個最重要的能力。一開始都要建產業鏈，核心的目的也是為了使得連鎖能得以支撐。

體系與內控，做連鎖企業說簡單是產品簡單，但是一旦你的數量上了規模，就面臨另外一個問題。你的體系化管理如果跟不上，就會出問題。所以第二個關鍵的企業模式要求，這五個方面，管控要形成體系化，而不是頭疼醫頭，腳痛醫腳，體系化思考。

組織集權化。由于連鎖本身要求的，如果我組織不夠集權，我的連鎖就很難實現，所以在總部以我們萬達為例，我們是強總部，總部是相對比較集權的，我自己起一個比較通俗的話叫大腦袋機制，腦袋要大。因為決策下來的東西全系統都要復制，所以總部要強，保證你的決策非常正確。

成本集控化。錢一定要管好，總部的資金平臺、總部的成本總控、總部的集中采購都要壓下來。流程的標準化，這個標準化是基于操作過程中不斷的改進，這個流程標準化我給大家舉一個例子，萬達的標準化已經到了什么程度了呢?我們一個售樓處的整個建筑的規劃，樓層所有的各個方面，包括里面的配飾所有的東西都是標準化的。都形成了標準動作，包括營銷。流程的標準化也很重要。

風險的低位化。城市綜合體動輒投資都是十幾個億，甚至是幾十個億，如果風險控制不好，一個項目就容易把企業拖垮。所以風險的控制是城市綜合體連鎖發展過程中尤其要核心管控的。這里頭有一些管控的方面，比如說從地價上去管控，比如說從資金平衡上去管控，比如說成本控制線，比如說銷售控制的節奏，比如說后臺的管控系統，我們萬達現在每年投大量的資金在我們的信息化平臺建設上，當你做連鎖的時候，我想武秘書長很清楚，零售企業最重要的信息平臺必須要保證。所以萬達有可能目前是行業內投入在信息平臺最大的企業。未來我們每家店鋪都會有客流計數器，這個信息系統是非常強大的。有必要，我們要建立監管機制。

文化與執行。恰面的體系、內控、產業鏈相對都是比較硬的，但是文化與執行是企業的軟性的競爭力。所以，我們這里拿我們企業的親身經驗來講，連鎖發展需要執行力，如果沒有執行力，你的連鎖就很難實現協同。執行力的效果保證要靠專業化，光靠蠻干是不夠的。過往萬達的速度不僅僅有執行力，不僅僅有人的勤奮，還有我們的專業化。

執行力的內在動力要靠企業文化，你要讓員工有家不回，在這兒給你盯著場子盯三個月，這不是靠錢，也不是靠政策，而是靠一個好的企業文化，靠一個內在動力。所以，說到執行力，說到連鎖，核心的我想強調的是這個，這個恰恰是我們很多企業要著力打造的一個東西，不太容易。

以上四個方面，我簡單跟大家分享了一下城市綜合體連鎖發展的核心要點，也借著今天這個機會，祝愿我們廣闊美好的城市綜合體的發展空間能讓在座的各位都受益匪淺，也期望我們的城市綜合體讓我們的城市更美好，謝謝大家!

佰仕信基金董事長 陳方勇

我想不如用一種包容的心態，定義得寬泛些。借東風也好，包裝也罷，關鍵還是要想明白其中的盈利模式。做得不倫不類固然不行，太過曲高和寡也是要自己買單的。碰巧我最近參與討論了幾個與文化相關的項目，有了一些膚淺的認識，在這里做個分享。

在我理解，若是談到文化層面，就已經是精神世界的東西，包含感悟、教化、娛樂、消費等內容，基于每個人的藝術修養、審美情趣、經歷背景、生活層次的不同而得到不同的反映，因而是很個性化的。作者與受眾通過作品隔空對話，好的作品會觸及心靈、令人印象深刻，產生識別度，從而促進消費。

但對文化的消費并不必然與欣賞水平掛鉤，附庸風雅的大有人在。當文化符號被大眾認知為某種品位的代表，再另類的藝術也會成為時尚。就像梵高的畫能看懂的不多，但不妨礙他的畫被拍成了天價。換種說法，商業意義上的文化內涵可能只是需要會講故事，會引導大眾形成心理定價，因為想象力而產生的價值感會完全脫離其真實的使用價值，其增長空間可以是無限的。這恐怕就是文化產業以及文化商業地產對于資本的吸引力所在。

在實際的操作中，成功的文化商業地產大致有三種模式。

一是在基本的商業地產開發運營中加入文化創意元素而使之凸顯不同。比如具有設計感、包含文化主題的精品酒店(如皇家驛站);或者結構新穎、充滿新奇感的藝術文化主題購物中心(如僑福芳草地購物中心)。其實核心的使用功能并沒有多大變化，但是因為加入了文化元素而具有了強識別性，成為了目的性消費的地方，自然也就獲得了高定價權。

二是依托不可復制的自然或人文景觀資源，或者人造景觀或旅游項目，引導人們進行“跳出”的生活體驗，反差越大就越有吸引力。這種一般會定義為文化旅游地產，但我覺得可以將這其中的旅游項目看成是目的性消費的主力店，除了門票收入一般還會設有酒店、商鋪、餐飲等配套商業設施，通過其帶來的大量的人流產生的情景式消費，實現盈利目的。迪斯尼樂園就是這樣一個典型的成功案例，國內與之相近的案例有中青旅的烏鎮、黃怒波的宏村，比較成規模的是華僑城。

三是文化產業園區模式，或者說以文化產業帶動城市的發展。在這種模式中，文化產業不能是點綴、裝飾或者僅用來吸引人而本身不盈利的“羊頭”，而必須成為一個具有強帶動力的支柱產業。自己不僅要有很強的生命力，能持續盈利，還要能夠帶動相關產業(比如演出、培訓、設計、生產等)的發展，因為有了一個產業集群效應，才能夠給一個城市帶來勃勃生機。這種模式最成功的無疑是美國的賭城拉斯維加斯，生生地在一個沙漠地帶造出一個全球的銷金窟。萬達的文化旅游城概念大概是奔著這個思路來的，不過好像開始的探索并沒有那么順利。

會有人說你怎么忽略了那些打著文化旅游旗幟賣住宅的模式?三亞不是很成功嗎?

好吧，如果說到三亞，憑借著中國最好海灘的名氣，三亞確實吸引了大量的資本和客流，酒店的房價和入住率均讓資本十分滿意，住宅的房價也一度飛漲，遠超出當地人的購買力，不可不謂“成功”。不過以我的體驗，去三亞從來沒有一個文化的識別，只是海島隱約有點像普吉、馬爾代夫，但也就這樣而已。你在一個滿耳都是東北話、滿眼都是“國際風情”的地方，一個除了大海留不下什么特殊記憶，不是公干的話，去一次也就夠了。

至于其他地方，假如離城市不遠，假借文化旅游的概念低價拿地，盈利模式上沒有問題;而如果真的深入深山老林，在一個世外桃源的地方大干住宅，且不說是否真的會有人去買、能否賺到錢，僅就這種行為對生態對景觀的破壞性而言，基本可以定義為“貽害子孫”了，還是少干為妙。

關于文化的再挖掘，在我看來很多來自臺灣的嘗試，很有啟發，難怪臺灣在近年來成為了文化尋根的圣地。很多我們記憶中丟失的東西在那里都能找到，多么令人激動。

再看看《舌尖上的中國》、《爸爸去哪了》等節目的火爆，很大程度上都是融入了人文地理元素，讓人們看到，原來在中國還有這么有意思的地方，還有這么多沒有吃過的東西，同樣一個東西在不同地方竟會產生如此巨大差別的做法。很多有意思的東西原來就在我們身邊，只是以前沒有人有意識地去挖掘而已。

以我的體會，就中國人而言，對文化創意的認同是源自于骨子里的浪漫。中國人很難適應一成不變刻板的生活，因此恐怕難以達到德國人那樣的嚴謹，但中國人在藝術上是始終領先世界的，就“意境”而言，世界需要向中國學習。因此，當中國人意識到過往從西方引進的粗暴的掠奪資源模式不可為繼，制造業大國迫切需要一個轉身時，文化產業的提出正當其時。一個崛起的大國需要有自己的文化，雖然我們經歷過毀滅性的斷代，但一切還有機會去修復。

繼日本人之后，中國人正在成為又一波的全球買家。這是一個選擇的節點，富裕起來的中國人需要有更高層面的需求滿足。文化商業地產是個值得深耕的方向，對于現如今苦苦尋找脫困方向的地產行業，這是一個出路。不過，這是一個需要更加用心的事業，沒有“十年磨一劍”的勇氣還是別碰了。在這個時點，如果已筋疲力盡就不如決絕地退出，跟隨心的指引，做一個心安的投資人，找到那個能令你信服的耕耘者，跟隨他，去共同開啟一個嶄新的天地。

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五洲國際控股有限公司副董事長、總裁 舒策丸

12月8日，2015觀點商業年會正式在廣州開幕，五洲國際控股有限公司副董事長、總裁舒策丸在發表演講時表示，未來商業地產經營模式的驅動力一定是兼容并包、資源整合，在這條生態鏈中，只干其中一件事，或少干事一定無法得到長久的發展。

舒策丸續稱，互聯網帶著O2O殺進我們的地盤，傳統商業模式被徹底顛覆，探究電商成功的本質是構建了一種新的生態鏈，這種生態鏈移植到線下，與傳統商業結合，將是未來商業唯一的出路。

“包容一切創新的思維，不守舊、勇于突破，全網時代一切都是透明的，互聯網與傳統商業模式的融合能否成功，最終還是要看企業自身搭建的生態圈，與產業鏈上的多種客戶展開合作。”舒策丸最后表示：“互聯網時代變與不變，最重要的是人們的關注點，把人的關注點形成新的目標，就能形成新的權威，構建新的商業金字塔。”