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萬科企業戰略——一、新興企業　　1、新興企業有七大特征。　　第一是企業的初期規模很小。　　第二是短期內急速膨脹。　　第三是創業資金很少或沒有，所以現在有個很流行的說法--“英雄不問出處“，因為從沒有錢到有錢，這里...

房地產開發企業戰略管理——ppt主要內容：　　戰略研究的主要內容　　1、戰略環境分析　　2、主要競爭對手分析　　3、企業的成長歷程　　4、企業的現狀、特點與行業地位　　5、企業理念　　6、企業的戰略資源與發展潛能　　7、企業競爭力認知　　8、通...

企 業 戰 略 管 理 ——小天鵝公司戰略審計 小天鵝公司戰略審計 一．目前情況 a.目前業績 無錫小天鵝股份有限公司前身始建于1958年。從1978年中國第一臺全自動洗衣機 的誕生到2010年品牌價值達150.16億元，成為世界上極少數能同時制造全自動波輪、 滾筒、攪拌式全種類洗衣機的全球第三大洗衣機制造商，小天鵝歷史上的每一次進步都 印證著今天成功的腳步。 b.戰略態勢 1.使命 （1）1989年小天鵝提出以“為客戶提供質量過硬、使用壽命更長的、返修率更 低的、以最低成本生產的產品”為使命，認為質量和可靠性是顧客的最終需 要。 （2）1991年為了獲得更廣闊的市場，小天鵝了改變一貫信奉的使命，調整為“我 們的主要業務是打造世界級品質”。這次使命的調整將小天鵝的使命由高質 量擴大到所有的經營方面。 （3）1995年提出：“集中發展北部的業務，專注于洗衣機，并

[碩士]我國區域住宅類房地產企業戰略規劃研究——以a房地產企業為例——【學位年度】2010　　【摘要】　　本文根據當前我國房地產企業以住宅類房地產特別是區域住宅類房地產企業為主體,然而此類企業戰略規劃不清晰的現實,通過對企業中長期戰略規劃理論的研究...

文章基于商業生態系統模型,針對當前較多房地產開發企業無法準確把握在市場競爭中應采取的動態成本戰略的現狀,通過對企業在系統中所處的地位進行分析,依據骨干型、主宰型及縫隙型企業的不同特征和共生關系的不同情況,提出了三種類型企業的動態成本戰略策略。骨干型應致力于優化產品研發,通過新產品為客戶創造新價值,從而提升自己的競爭優勢,以降低成本,保持系統的可持續性;主宰型應認清其對商業生態系統的破壞性,逐步實施企業轉型戰略,改變企業主宰型的屬性,注重資源共享,降低系統整體成本,與系統成員分享利潤,從而實現向骨干型的轉變;縫隙型企業應立足于共利共生的策略,著重于互補性原則,在保持個體優勢的同時增強組織適應環境的能力和系統競爭力。

房地產企業戰略聯盟的構建——房地產企業戰略聯盟是兩個或者兩個以上的房地產企業之間出于對共同市場的預期和企業總體經營目標、經營風險的考慮，為了達到共同擁有市場、交換互補性資源，各自達到特定的戰略目標和最后獲得長期的市場競爭優勢等目的，通過協議而...

文章基于商業生態系統模型,針對當前較多房地產開發企業無法準確把握在市場競爭中應采取的動態成本戰略的現狀,通過對企業在系統中所處的地位進行分析,依據骨干型、主宰型及縫隙型企業的不同特征和共生關系的不同情況,提出了三種類型企業的動態成本戰略策略。骨干型應致力于優化產品研發,通過新產品為客戶創造新價值,從而提升自己的競爭優勢,以降低成本,保持系統的可持續性;主宰型應認清其對商業生態系統的破壞性,逐步實施企業轉型戰略,改變企業主宰型的屬性,注重資源共享,降低系統整體成本,與系統成員分享利潤,從而實現向骨干型的轉變;縫隙型企業應立足于共利共生的策略,著重于互補性原則,在保持個體優勢的同時增強組織適應環境的能力和系統競爭力。

文章基于商業生態系統模型,針對當前較多房地產開發企業無法準確把握在市場競爭中應采取的動態成本戰略的現狀,通過對企業在系統中所處的地位進行分析,依據骨干型、主宰型及縫隙型企業的不同特征和共生關系的不同情況,提出了三種類型企業的動態成本戰略策略。骨干型應致力于優化產品研發,通過新產品為客戶創造新價值,從而提升自己的競爭優勢,以降低成本,保持系統的可持續性;主宰型應認清其對商業生態系統的破壞性,逐步實施企業轉型戰略,改變企業主宰型的屬性,注重資源共享,降低系統整體成本,與系統成員分享利潤,從而實現向骨干型的轉變;縫隙型企業應立足于共利共生的策略,著重于互補性原則,在保持個體優勢的同時增強組織適應環境的能力和系統競爭力。

房地產業作為國民經濟的支柱產業之一,因其產業關聯度高,在國民經濟和社會發展中一直占據重要的地位。隨著房地產業的不斷發展,行業競爭不斷加劇以及市場規范化程度的

當前,房地產企業在面臨擴張與可持續成長的同時,面臨著政策環境、新的市場環境以及自各方面的挑戰。從價值鏈的角度對房地產企業的戰略聯盟進行探索,為房地產企業解決如何在新的形勢下實現生存與發展提供相關思路。

當前我國經濟進入新常態,經濟發展速度放緩,轉型加快、結構更加優化。房地產企業在經歷了二十多年的迅猛發展以后,也開始進入調整期。房地產企業粗放發展模式在經濟新常態下將不可避免地面臨結構調整和戰略轉型。本文以萬科為例對房地產企業經濟新常態下的環境分析,力求為房地產企業轉型帶來一定啟示意義。

當前我國經濟進入新常態,經濟發展速度放緩,轉型加快、結構更加優化。房地產企業在經歷了二十多年的迅猛發展以后,也開始進入調整期。房地產企業粗放發展模式在經濟新常態下將不可避免地面臨結構調整和戰略轉型。本文以萬科為例對房地產企業經濟新常態下的環境分析,力求為房地產企業轉型帶來一定啟示意義。

本文對目前中國房地產企業面臨的宏微觀環境進行了分析，并基于柔性戰略管理的理論知識，研究如何使房地產企業在動態、多變的環境中實施柔性戰略管理，為房地產企業的發展提供了理論方法。

房地產企業預算和戰略管理——本資料主要講了某地產集團的企業預算和戰略管理，主要包括：預算管理系統，6s戰略管理系統等內容。　　預算管理系統：　　，集團財務部要與每一家利潤中心協商劃分利潤點并設計管理報表，不僅要做大量的分析研究工作，甚至還要加...

地產項目的成功運作離不開融資的參與,客觀地講,近幾年來房地產企業的融資環境顯得較為嚴峻。本文將以萬科地產公司為例,對于房地產企業融資現狀進行一定的分析,進而闡述及分析地產企業融資環境和模式,并最終提出房地產企業融資模式優化的策略。

xx學院 建筑企業戰略管理 作者姓名： 專業、班級： 學號： 指導教師： 完成日期： 成績： 建筑工程學院 -1- 摘要:本文介紹了企業戰略制定與實施的基本理論,在此基礎上分析與歸納了我國 建筑企業在戰略制定與實施中存在的主要問題;將分析歸納的結果與戰略管理相關理論 相結合,提出了建筑企業戰略制定與實施的基本框架,并對框架進行了補充說明。 關鍵詞:建筑企業;戰略制定;實施框架;戰略鉆石 1引言 1.1建筑企業的現狀 我國城市化程度的不斷提高、全球化進程的加快以及居民收入水平與消費結構的變 化為我國建筑企業帶來了巨大的機遇;而建筑業的低準入門檻長久以來造成的行業產能 過剩、競爭激烈、利潤微薄等狀況,為建筑企業的生存帶來了嚴重的挑戰。在機遇與

第１７卷　第１期浙江萬里學院學報　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　ｖｏｌ．１７ｎｏ．１　 ２００４年２月　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　journalofzhejiangwanliuniversityｆｅｂ．　２００４ 　 　 企業戰略管理國內外比較研究 孫睦優 （浙江萬里學院，寧波　　３１５１００）　 　 摘要：企業戰略管理是管理學科的一個新的重要分支。在以往管理理論的發展中，反映企業生產、營銷、 財務、人事等方面的職能管理的理論發展較快，而反映企業全面的、戰略性和方向性的整合性管理理論則 顯得比較落后。企業管理技術系統在美國經過２０世紀５０年代的長期計劃、６０年代的戰略規劃之后，直到 ７０年代順應時代要求才告誕生戰略管理。文章從企業戰略管理理論演進沿革，分析了企業戰略管理理論

\"營改增\"避免了營業稅不能退稅,不能抵扣,重復征收。有利于降低稅負,增加利潤,為企業發展減壓。

2004年,萬科全年結算收入76.67億元,結算面積143.4萬m2,全年銷售面積163.8萬m2,銷售金額91.6億元,全年銷售總回款97.8億元,實現經營活動現金凈流入10.5億元,年凈利潤8.78億,實際入庫的納稅金額8.1億,有64%的客戶愿意再次購買萬科的產品,有73%的客戶愿意向朋友推薦萬科的產品.2005年“萬科”名列榜單,成為中國房地產界第一個國家認定的馳名商標,并獲得“2005中國房地產百強企業綜合實力top10評選”的第一.為何萬科有如此高的品牌知名度和客戶認同度?因為萬科有其獨特的品牌建設策略,他們通過社會營銷來承擔更多社會責任;通過全國發展戰略來擴大市場份額;由管理領先帶動技術領先、服務領先;通過倡導“十字架構聯盟”來完善供應鏈,謀求成本領先;將媒體的宣傳、報道作為無形的廣告來強化萬科的品牌宣傳.通過20年來的努力,萬科終于成為了國家馳名商標.

基于核心能力的建筑企業戰略管理——企業戰略管理主要研究企業作為整體的功能與責任、面臨的機會與風險。企業戰略管理是對企業活動實行的總體性管理，正確地實行戰略管理，有利于企業建立長遠的發展方向和奮斗目標。

國內外房地產企業戰略發展模式分析——國內外房地產企業戰略發展模式分析，編制于2011年，ppt格式，共85頁，本資料主要涉及發達國家成熟房地產企業發展模式(美國、新加坡、新加坡、新加坡、),中國房地產企業未來發展模式探討，如何思考一個房地產企業的戰略發展...