硅谷有成千上萬家公司，但若沒有一批全球聞名的公司支撐、并在其中發揮主導作用，硅谷恐怕很難成為今天的高科技之都。 40 年前， IBM 、英特爾、蘋果等公司在硅谷成立，經過幾十年的發展，其中相當一部分已成為全球知名的公司，其本身即成為高科技的代名詞，從而最終也奠定了硅谷的高科技領導地位，就象紐約象征著美國的金融證券、底特律象征著美國的汽車發展一樣。

獨特的科技文化環境

美國社會的價值理念是鼓勵個人發展，崇尚自己冒險。這一點從美國的教育制度、教育方法及價值評判標準方面即可得到印證。而硅谷只不過在這方面作了進一步的強化，創造了一種更為有利發展、進取的環境和氛圍。在硅谷，人們不懼怕失敗，也不譏笑失利者，更看重的是一種精神以及不達目的不罷休的氣概，也就是中國所說的屢敗屢戰。據介紹，在硅谷有很多公司曾經失敗過，但失敗后他們并不氣餒，從頭來過，經過艱苦的努力、發展，最終成為了成功者。

應該說，硅谷的建立不是一個團體或個人努力的結果，也不是一蹴而就的，而是有一個演化發展的過程，是多種因素共同作用的結果。在這過程中，政府的政策和引導固然發揮了重要作用，但并不是政府本身造就了硅谷。分析硅谷形成的原因，至少可以歸納為以下幾個因素。

硅谷地處北加州舊金山附近，該地區即使在美國也屬經濟高度發達，周邊有斯坦福大學、伯克利大學、圣荷西大學等一批知名的學府，其中有的在全球也是名列前茅。這就為硅谷的創立、發展提供了一個有利的基礎條件。 60 年前，首家高科技公司在硅谷設立，其成員即是斯坦福大學的學生。可以說，一流的大學培養了一流的人才，高素質的人才創建了高科技的公司。在硅谷的很多公司即是由大學的師生所創立，其本身往往就是與大學協作的結果。

充沛的風險投資資本

就象前面說的，高科技研究實質是一種高風險投資，科學研究的規律決定了其中會有很多失敗者。因此，高科技研發中的風險資本是必不可少的。據介紹，全美約有三分之一的風險投資基金在硅谷運作，目前的總量約為 12 億美元。這些風險投資基金對高科技公司早期的發展提供了重要的幫助，其作用是銀行無法替代的。因為投資人投資高科技公司后，即成為該公司股東，他的投資轉化為股本，不象銀行那樣需要公司還貸。而且這種風險投資與證券市場上的股票投資亦有差異，股票投資的是相對成熟的公司，而前者往往是前途未卜的公司。同時，因為有了風險投資基金的加入，還能為高科技公司的運作管理提供專業的指導和幫助，促使其盡快走上正軌，有助于克服研究人員缺乏管理經驗的弊端。

上述四項是硅谷形成的內在因素，而政府的引導和扶持則是硅谷發展的不可缺少的外在因素。政府的作用主要體現在制定土地規劃，確定各地區不同的用途，為高科技發展創造條件。如硅谷北面原為農業用地，政府根據高科技公司的用地和發展情況，將其規劃為科技發展用地，并抓緊開展基礎設施建設，建立公共運輸系統和服務體系，為高科技公司的入駐創造條件，現該地區已聚集了三千余家高科技公司。此外，政府還制定相關的政策，為符合條件的公司提供商業貸款擔保，減免一定的稅收；為小企業提供專門的服務，幫助訓練其公司員工；為企業的設立提供幫助等。

正是內因和外因的共同作用，才成就了今天的硅谷。

關于自愿協議，很多國家都有不少成功經驗。這里向大家詳細介紹一下國外自愿協議的簽訂、實施過程及其取得的成績，以利于大家更好地理解自愿協議。

荷蘭自愿協議各方義務

在協議執行過程中，簽約三方各承擔其義務和責任。政府經濟事務部提供政策(稅收)支持、財政支持、能源審計支持等；工業協會編寫提高能效意向書，制定達到節能目標的全面計劃等；第三方負責提供技術支持、監測評估等。

協議的終止

如果公司不能提供節能計劃利年度評審報告，又提供不出具有法律效力的理由，該公司將被排除在長期協議之外。當整個行業無法實現協議的目標，又不能作出合理的解釋時，該行業的長期協議就全面終止。這就意味著這些公司要被現行標準和條例所制約，并被終止享受實施協議期間的優惠政策。

取得的成績

荷蘭的“能效長期協議”，其履行情況良好。到1996年底能效的提高已經達到了12．5%。到2000年，能效的提高完全符合預期目標，沒有一個合同被終止，在可比條件下二氧化碳的排放大幅度下降，節能效益已達6億多美元。目前，荷蘭政府已經與大中型工業企業簽訂了新一輪(2002～2012年)的自愿協議名為“基準自愿協議”。

自愿協議加拿大

自1975年，加拿大工業界自發地開展了“工業節能活動(CIPEC)”，有近700家公司參與。政府逐漸認識到：強制性政策法案并不比市場變化對工業界提高能效影響大，隨之加大了“工業節能活動”倡導鼓勵政策措施的推行力度，但公司參加自愿協議仍有許多障礙。1990-1992年間，由于全球變暖問題日益加重，耗能工業行業要求新的政策，“工業節能活動”作了大的改革：政府提出了“綠色計劃”、“可替代與高效能源計劃”，在自然資源部之外設立了國家級秘書處，加強政府與行業間的合作。該活動促進了工業結構的改變，疏通和建立了工業界與政府的合作渠道，使整個工業界可以自愿地參與制定能效和減排目標，確保了工業節能活動的自愿性。有21個行業工作組、31個工業協會和組織的約3000家公司加入了“工業節能活動”。自1990年以來，加拿人GDP增長了17．2%，而能源消費儀增長了10%，工業界年均提高能效0．9%。

自愿協議美國

美國政府開展了能源之星，氣候智星，綠色照明，廢物能，電機挑戰等許多由公司或公眾自愿參加的節能環保項目。聯邦一級的長期自愿協議就有40多個。以1994年實行的“氣候智星項目”為例，聯邦政府提出并組織這一項目，一方面是為了應對氣候變化的環境壓力，另一方面是從商業戰略的高度出發，促進美國各公司在全球范圍內占據重要戰略位置，共有500多個公司參加了這一項目，其能耗占全部工業能源消費的13%，其中既有通用汽車公司這樣的大公司，也有一些員工不足50人的小公司。到1998年底第一次總結表彰時，該項目取得了良好的環保、節能及經濟上的效益，初步達到了項目的四個目標：

鼓勵通過系統的，有效的方法，提高能效，直接減少溫室氣體排放；

通過清潔生產，帶來經濟效益和生產力的提高，提升對節能與環保的認識和管理水平；

允許公司選擇自己認為最合理的技術方案，促進技術創新；

發展有成效的，靈活的政府與工業部門的伙伴關系。

項目中各公司盡管投了一點資，但都產生了巨大的效益，并在最初幾年就收回了投資。此外，世界多個國家如澳大利亞、丹麥、法國、荷蘭、德國、日本、挪威也開展了卓有成效的節能自愿協議活動。

縱觀世界各國政府能源管理的發展歷程，大體都經過了強制性政策，非強制性政策，自愿協議(強制性政策 非強制性政策)三個階段。各國的自愿協議名稱不同、組織各異，但其本質都是由政府倡導，工業行業(企業)自愿做出在節約能源、提高能效、減排溫室氣體，改善環境方面的承諾，并與政府簽訂協議，在實現過程中由第三方進行評估審計，并將評估經過公之于眾，這樣不僅實現了節能環保目標，而且使行業(企業)提升了生產、管理、技術水平，降低了成本，增加了效益，更在公眾中、國際上樹立了良好的信譽和形象。

資本的力量

視美樂很清楚地認識到，技術和創新只有與商業和資本結合，完成研發和商品化，產生盈利，才能獲得成功，自己也才能獲得經濟利益的回報。他們也知道自己欠缺經營能力，更欠缺資本運作能力，因此很積極地尋找資本合作方。他們遇上了剛成立的、以清華大學經濟管理學院為依托的清華興業投資管理公司。清華興業急需樹立自己國內風險投資先驅的形象和業績，國內上市公司上海百貨想象空間，視美樂的同學們急需資金進行公司日常運營和研發、生產，三家情投意合，一拍即合。三家名利雙收。

不到一年，視美樂把上海一百的250萬資金花得差不多。與.com不同，他們的錢主要用于研發和產品試驗。但好運再次降臨視美樂。他們的貼身保姆清華興業又找來了青島澳柯瑪集團。澳柯瑪是國內著名的家電企業，視美樂的多媒體超大屏幕投影電視是他們感興趣的方向和技術；而且當時澳柯瑪正密鑼緊鼓地籌備在國內上市，高科技產品和學生創業的概念他們更是感興趣。還是在清華的校慶日，2000年4月25日，北京視美樂科技發展有限公司和青島澳柯瑪集團，在清華科技園信息技術有限公司。上海一百功成身退，把股權讓給澳柯瑪集團，澳柯瑪集團以3000萬元對視美樂進行二期投資。這個時候，上海一百、澳柯瑪集團、視美樂以及他們身后的投資顧問清華興業投資公司，四家各得其所，再加上給清華大學89周年校慶增光，五贏的局面皆大歡喜。

消費市場和證券市場上獲得盈利和回報的又一個故事。只是有了清華背景以后，被有意無意地加上了無數光環，在成功的道路上加了一重很有價值的保險而已。如此天時地利人和，可遇不可求，更不能簡單復制。

視美樂創業贏在哪里

（ 天時地利人和 ——清華園產生創業黃金搭檔 / 莫揚 ）

邱虹云、王科和徐中三個在校生1999年5月在清華園里創辦公司占盡了天時和地利。

1998年5月，中國首屈一指的理工院校清華大學開風氣之先舉辦了首屆大學生創業計劃競賽，激起校園創業熱情。“視美樂”主發起人王科和徐中分別是這次比賽的組織者和參與者。1999年，創業計劃競賽發展為全國性的反響巨大的高校學生活動。而這一年也正是中國風險投資啟蒙年。

1999年4月，材料系4年級學生邱虹云的發明——大屏幕投影電視在校園名牌比賽“挑戰杯”學生課外科技作品大賽上奪得一等獎。如果這一年清華園里沒有創業的風潮，沒有風險投資的啟蒙，這項千把塊錢做出來的簡陋的學生作品基本上就會以校園獲獎為結束了。然而，在1999年，這才是一個將在中國的經濟發展史上注定要留下一筆的學生創業和風險投資故事的序幕。

創業的故事是從清華自動化專業五年級學生王科開始的。寧波理科狀元出身的王科有遺傳自母親的天生的商業頭腦，敢想敢干的他最強烈的欲望是創業。邱虹云的發明給了他創業契機。王科在公司兼過職，他了解投影機的市場需求和進口產品的昂貴價格，清華底子的技術敏感更使他意識到這項發明的“價值”，他提出要以十幾萬元的價格買下邱虹云的技術。不過，聰明的王科很快意識到這項專業技術含量很高的產品如果沒有技術上的支持和不斷突破，很難發揮它應有的價值。于是，王科說服邱虹云以技術入股，共同開發使之成為市場產品。

如果說商業敏感使王科及時抓住了商業機會的苗頭，那么商業才華的再次顯示就是他組織起一個創業的核心團隊——在把技術核心邱虹云拉下“海”后，王科開始尋找管理人才。這樣的認識和人力資源積累也源于創業計劃競賽。兩周后，上屆創業競賽的活躍分子清華經濟管理學院MBA班班長徐中也加入了進來。

追尋視美樂的成功，有其幸運和偶然的成分，比如媒體的關注使其誕生起就備受矚目，這對公司形象、融資等都是很有利的。而這一點無法效仿。但其成功更有規律和必然的方面，這也是最值得分析和總結的。

在風險投資模式里，第一重要的是人，第二是人，第三還是人。按投資管理顧問潘福祥的話說，視美樂的團隊是一個“黃金組合”。 在視美樂引進風險投資創業的故事里，兩家投資方首先強調的也都是看中了這個團隊。

邱虹云是被清華校長稱為“清華愛迪生”的人才。從入大學起就在學生課外科技作品競賽上年年獲獎 ，其天分和成長經歷頗有幾分傳奇色彩，是一個極其難得的發明家。

“王科是個戰略家、企業家人才，他在外部條件不具備的情況下很善于借助各種資源為我所用。他有闖勁，有想象力、煽動性和熱情，能干很多別人不敢干的事，而且舉重若輕。是個帥才。”這是視美樂顧問潘福祥的評價。他還認為“徐中與王科正好互補，徐中是一個實實在在抓落實的管理者。到清華讀書前他已工作了6年，在長城特鋼公司先搞機械設計，后任團委書記，因此年紀輕輕就有機會參與大公司領導層會議，在學生公司里他絕對是見多識廣、企業經驗豐富，而且他做事風格踏實、穩健。

王科是視美樂創建的組織者，如果不是王科掛帥，視美樂造不成這么大的‘勢’，也不會推進得這么快；如果沒有徐中，企業管理和工程運作經驗幾乎是空白的王科可能點起轟轟烈烈的一把創業之火后而無法控制；而邱虹云這樣才華出眾又本分的工程師則可遇而不可求。”

王科特別強調的是：我們與一般學生創業公司的最大區別在于有徐中這樣一個有企業經驗的人。他講了一個小故事：要開發產品完成中試，王科和邱虹云做過一個預算——需要20幾萬元，方法是邱虹云做一臺參加學生比賽的機器要千把元，做上20幾臺成型機要20幾萬。別笑，這就是校園里學生的思路。徐中參與進來后，告訴他們要產業化，工廠開一套模具就要20萬以上。細細重做出的預算是250萬。對這個數目，王科覺得大得讓他們毫無辦法。徐中則笑著告訴他對于一個大企業開發新產品來說，這點錢根本不是問題。

進一步思考我們想到：徐中的經驗固然重要，但王科對自己不足的認識、對徐中意見的接受認同更重要。又回到潘福祥的總結：這個團隊有學生的創新精神、技術優勢、精力充沛、全身心投入，又有一定的企業經驗積累，尤其難得的是互相配合、精誠團結。這樣的團隊總會有好項目，總有成功的潛能。 創業團隊和顧問公司的雙贏模式 ——“教父”與“樣板戲”

視美樂的成長有其規律性也有其獨特性，它與顧問公司的雙贏合作是走向成功的又一個關鍵。學生創業團隊需要與投資管理顧問公司合作現已越來越被認識和接受，但若想結成視美樂和清華興業那樣的合作關系卻既要靠實力又要有機緣。

首先是創業競賽給了他們有信任基礎的相識的機會。視美樂是在參加創業計劃競賽過程中成立的，在清華預賽中，他們與做評委的清華企業集團背景的清華興業投資管理公司（下稱興業）總經理潘福祥相遇了。那時，興業成立不久，正在尋找第一個項目。

他們的合作模式是經過很典型的三個回合接觸后定下來的。

第一次是潘福祥來到視美樂所在的學生宿舍，他被精彩而簡陋的發明作品震撼了，這位在資本市場摸爬滾打多年、現又在清華正式任著證券市場課、同時又經營著投資管理公司的老師兼老總向創業者們提出了從資金、產品到市場一系列問題。“潘老師把我們從盲目樂觀的天上拉到地上。當時我們覺得潘老師太高了。”同時，潘福祥也對幾個小伙子的素質、沖勁、意志力、包括作品比較看好。

第二次，視美樂團隊拿著一份列得仔仔細細的資金需求預算表來到興業的辦公室，談他們的問題——全靠自己的力量融資有難度。這次，小伙子們是精心準備過的：著裝正式——穿西服打領帶；言談有序——注意相互配合特別要多聽對方意見；態度上不卑不亢。結果是：潘福祥表示可以幫助融資，視美樂則提出請興業拿出一份書面方案。這中間有一個小插曲：王科他們是托人打探了興業底細后才愈加認真地做合作的準備的。

第三次接觸就在幾天后，興業拿出了一份規范的投資管理顧問方案，提出風險投資的引資運作模式，拿出了幫助融資、管理、成長的計劃，同時規范地提出了雙方的責、權、利。非常重要的是：這里還有一個小插曲：興業并不是視美樂當時唯一的可選對象，但它反應迅速、操作規范，尤其是它要做精品、要把視美樂作成“樣板戲”的理念使視美樂毫不猶豫地選擇了這個把他們作為第一個項目的新公司。

視美樂和興業的合作模式是共擔風險、共享收益——興業以提供全方位的顧問業務擁有視美樂5%的股份。

從此，視美樂發展中的融資、管理、人力資源等等大事都離不開興業這個高參。在融資上，興業更是起了決定性作用，以至于上海一百的老總稱潘福祥為視美樂的“教父”。同時，視美樂的成功也給興業帶來經濟回報更重要的是業界值得驕傲的聲譽。“樣板戲”確實叫響了。 與投資方的理性合作 ——優化資源并為資本負責

業內專家指出：學生創業吸引投資存在三個誤區——一是急于得到資金，給小錢讓大股份，賤賣技術和創意，以至不少技術擁有者在公司運營一段時間后，對當初協議深感不滿并提出毀約，后果是在資本市場上臭名昭著；二是即使投資方不能提供增值性服務和指導，仍與其綁在一起；三是對風險投資不負責任地使用，燒別人的錢圓自己的夢。

在興業指導幫助下成功完成引資的視美樂則完全跨越了這三大誤區。

首先，按照高科技公司尊重知識產權、控制高風險、追求高回報的理想模式，視美樂定下引進風險投資的融資計劃并不妥協的去實施。事實上，在1999年風險投資在國內企業中還鮮為人知的情況下，這種不妥協大大增加了引資的難度，但堅信自己項目實力的視美樂堅持了下來。幸運的是，靠潘福祥的社會關系和業界信譽，視美樂的項目很快得到銳意創新、希望大力開發高科技項目的上海一百的重視，經過認真的考察和談判，1999年7月，雙方達成兩期共5250萬元的風險投資協議，第一期上海一百投入250萬元用于產品中試，占20%股份，創業團隊以50萬注冊資本和技術、創意等無形資產占公司80%股份。中試成功后一百再投入5000萬元用于產業化生產。這是我國首例本土化風險投資案例，在資本市場引起巨大轟動。

1999年底，視美樂多媒體投影機中試成功。幾個月下來，一直關注著中試進展的上海一百意識到中試后的產業化不像原來想象的找個生產廠家投入資金生產就行了，產品的技術非常復雜，國內還沒有能代理加工的工廠。要組織全新的生產能力并且管理生產，商業龍頭一百并不在行。以把事業做大為目標，視美樂和一百協商決定引入有生產管理經驗的家電廠家加盟。消息傳出，國內外10多家投資公司和家電廠商來洽談，希望能夠參與二期投資。

視美樂最終選擇了澳柯瑪集團作為二期投資方是認定了它發展高科技產業的決心、實力和董事長魯群生的誠懇和果斷。

澳柯瑪得知視美樂的項目是通過飛機上的一張報紙。魯群生很快決定親自赴京面談，恰逢大雪，機場封閉，這位幾十個億資產的集團老板竟改乘火車，趕往視美樂。以后的談判進展順利。

2000年4月，澳柯瑪決定投資3000萬元，與視美樂簽定合資協議，成立北京澳柯瑪視美樂公司（下簡稱澳視公司），雙方各占新公司的50%股份，開發、生產銷售多媒體投影機和相關視聽產品。視美樂公司依然存在，以后將開發新項目并進行產業化。上海一百撤消原二期投資計劃，其原有股份隨視美樂進入澳視公司，后期并將以其商業龍頭優勢參與市場銷售。至此，經過資源優化，支持產品走向市場的投資終于順利完成了。 　視美樂找到了優秀的投資方，更不忽視對投資方負責。全力投入工作，隨時匯報進展自不必說，在花錢上，除工作必需之外，他們則能省則省。王科、徐中、邱虹云都沒有汽車，常常騎車來來往往。在MBA同學中徐中的薪水仍最低。成功摘下學生公司帽子 ——團隊建設、管理、產品走向成熟

1999年7月，王科畢業，2000年7月，徐中畢業，邱虹云直讀精密儀器系研究生。除三個兼職在校博士生外，視美樂80多個成員都是職業化的。 　學生本是一種客觀身份，但學生公司則意含著缺乏經驗、不成熟。說視美樂已經摘掉學生公司帽子，不僅因為其人員絕大多數已不是學生，更重要的是一年多來公司的團隊建設、管理、產品在一步步走向成熟。

對任何企業來說團隊建設都是第一位的，不過學生公司難度更大。視美樂得到一期投資不久，一位見多識廣的媒介人士就說：你們會賺到錢的，但一個寧波人、兩個四川人、一群上海人在一起，你們會打得頭破血流。

這段話王科、徐中牢牢記住了，是壓力，也是激勵。“視美樂團隊在成長中有過矛盾，但他們正視問題，有能力解決問題。”潘福祥如是說。 　7月，王科提議澳視公司進行人事調整，總經理由原副總徐中擔任，負責公司全面管理，包括人力資源、財務、生產、銷售、市場；而他則由總經理改任總裁，負責新技術開發、建立新的戰略合作。王科說：“我自己認識到，隨著公司的發展，我的管理能力跟不上了。讓徐中做總經理更合適，那樣很多事他不用和我商量能夠獨立做決定，更能發揮他的管理才能。”

董事長魯群生同意了這一提議，“教父”潘福祥更是激動萬分：“我們的企業最難擺脫的是爭權奪利、窩里斗，王科能把重要的大權主動交給更適合的人，簡直是了不起啊。”

以事業成功為目標，不貪圖個人權力，這種理想狀態也是以現代體制、股權清晰為前提基礎的。而我們的公司從成立起就股權清晰。”年輕人缺乏經驗，但同時也沒有包袱，學習能力強，創新能力強。“分工權力更明確以來，公司效率更高了。徐中的工作很有成效，我在自己擅長的外部聯絡、開拓新商機上也干得很起勁。”

像所有以研發為基礎的高科技公司一樣，視美樂重視科技人才的作用，現已有高級工程師、博士、碩士等專業技術人員60多人，可以說有一支職業化的高素質人才隊伍。

在管理上，從相當一段時間大部分是兼職的學生幾乎是隨機性運作開始，到建立人力資源部，規范地招聘人才，建立管理制度，視美樂也經過了一個逐步改進的過程。徐中原本就有一定的管理經驗，除了在實踐中不斷摸索外，MBA專業的他還有一位輔導員——《哈佛管理全集》。而管理制度的真正建立，還是清華興業推動的結果。

11月，興業從清華經管學院找了一位副教授帶著一組MBA來為視美樂做診斷，幾周后拿出一套有針對性的、規范的現代管理制度方案。實踐證明，合理的制度和激勵監督機制大大地提高了公司的效率。

澳視公司在北京擁有國內一流的研發中心，在青島建立了3500平米的現代化獨立廠房和年產能力10萬臺的生產線，與60多家經銷商簽定了代理協議，12月產品投放市場。 　成果匯報會上，三款澳視投影機分別在不同尺寸的幕布上放著“小電影”，的確，色彩、清晰度和投放方式給人的感覺就是在看電影。

清華科技園的“第一”與“之最”

世界“第一”與“之最”

·入園企業展訊通訊公司研發出世界上第一個SCDMA芯片(2004)

·入園企業“同方威視”集裝箱檢查系統取得全球第一的市場份額(2003)

·世界上最大的在線游戲公司---聯眾公司年入園(2003)

·擁有世界上最先進的中文掃描識別系統(TH-OCR)的清華紫光文通公司入園(2001)

·入園企業清華五行公司研發出世界上第一個中文過濾軟件---五行衛士(1999年)

中國“第一”與“之最”：

·中國大學科技園中最大的建筑——18.8萬平方米的清華科技大廈落成(2004)

·中國最大的軟件分銷企業——正普科技公司入園(2004)

·中國第一個納米骨項目入清華科技園孵化(2004)

·清華科技園被評為中國唯一的A類大學科技園(2003)

·清華科技園投資的中國第一個商業化超導公司英納超導公司拉出中國最長的商用超導線(2003)

·入園企業科泰世紀公司開發出中國第一個商業化微操作系統(2003)

·清華創業園為中國贏得第一個國際孵化器大獎——科學孵化器最佳實踐獎(2002)

·中國第一個沒有營業范圍的公司——清華科技園技術資產經營有限公司注冊成立(2001)

·入園企業清華同方光盤公司推出中國基礎教育和職業技術教育第一部大型、動態專業教育知識資源倉庫——“中國基礎教育知識倉庫”(CFED)(2001)

·中國第一個產業化的大型集裝箱檢查系統生產企業——同方威視公司在清華科技園成立(2000)

·入園企業清華同方推出國內第一個寬帶網CAS有條件接收系統(2000)

·入園企業清華紫光推出中國大陸第一臺自有品牌數碼相機(2000)

·入園企業清華紫光推出中國大陸第一個自有品牌的掃描儀，并從1999年開始，紫光掃描儀一直占據市場第一的地位。

·中國第一個大學生休學創業企業——易得方舟(Fanso)在清華創業園誕生(1999)

·中國影響最大的學生創業企業——視美樂公司在清華創業園誕生 (1999)

·中國第一個、也是我國最大的電子雜志社——中國學術期刊(光盤版)電子雜志社在清華科技園成立(1998).

廣東格蘭仕集團有限公司危機促成功

梁慶德認為：“暫時的成功，不等于永遠的成功”。在背水一戰的危機感中起家的格蘭仕，從沒有被獲得的成功沖昏頭腦，而是不斷地反思企業在競爭中隱藏的種種危機。俞堯昌說：“優勢是暫時的、動態的、你只有不斷地去創造、鞏固、發展你的優勢，你的優勢才會長命。”這種無刻不在，無時不有的危機意識，使格蘭仕成為對手眼中最可怕的競爭者。

俞堯昌說：“我們開會就是找問題，找差距。”在格蘭仕1999年的工作會議上，企業高層領導就提出：“1999年格蘭仕正面臨‘十大危機’的強大阻力，如無法跨越，將被淘汰出局。我們應該正確面對‘十大危機’，談透危機，談出做法。”在2000年11月24日的工作會議上，公司常務副總經理梁昭賢又提出：“高速發展的格蘭仕存在兩大矛盾與三大危機”，并在格蘭仕內部報刊上刊登了以“發揮獨特的管理風格與企業文化，化解兩大矛盾與三大危機”為題的講話。

格蘭仕利用危機時刻提醒自我，培養企業員工在危機中求生存的戰斗意識，激發員工的積極性和創造力。通過在認識危機的基礎上不斷反思自我，在不斷否定自我的過程中創新自我來締造未來的成功。在競爭中，最可怕的并不是雄厚的實力而是頑強的奮斗精神和強烈的危機意識。　價格戰　 　格蘭仕發展到今天，有一個鮮明不變的主旋律——價格戰。在前不久該公司副總經理俞堯昌做客中央電視臺《對話》節目中，主持人問他，“價格戰是格蘭仕致勝的一個戰術呢，還是說企業的一種策略？”俞堯昌回答說：“應該是一種策略，價格戰是一種薄利多銷的、最基本的策略。”他同時表示，很多人認為價格戰是一種最低級的競爭方法是一種誤解，因為從市場學角度來說，價格戰還是最基本的。比如日本打開歐美市場，就搞價格戰；韓國打開歐美市場也靠價格；500強第一號種子選手沃爾瑪，也是靠價格，薄利多銷。在節目結束時，俞堯昌聲稱“價格戰仍要打下去，還要5年8年10年地打下去。打它一個明明白白”。

格蘭仕持之以恒堅守價格戰略，玩真的，來實的，用狠的，是公認的“家電大鱷”、“價格殺手”，在微波爐行業，十年磨一劍，殺得競爭對手傷痕累累、尸橫遍地；如今，又以雷霆之勢，殺進空調業，接連不斷地大幅降價，攪得家電江湖上血雨腥風，其參與競爭的有力武器還是“價格屠刀”，其目的就是要摧毀“打價值不打價格戰”的真實“謊言”：馬克思在資本論中對商品經濟的規律早有定論，價格是圍繞價值上下波動，價格是價值的表現，價值是一個抽象的概念，價格是一個具體體現。單純說價值是沒有任何意義的，它要靠質量、技術、服務、品牌、價格、產品的性價比等要素來體現的。作為已被全世界公認的“全球制造”的格蘭仕，在整合世界一流的生產線、一流的技術、工藝、管理過程中，只是成為一個全球性生產制造基地，再與眾多跨國公司合作，利用各自的比較優勢，構筑一流的生產水平、一流的品牌、一流的全球市場網絡，格蘭仕在全球產業鏈中間扮演的生產制造的角色，生產制造出來的全球最優秀的產品，同時又是相對成本最低的產品。從某種意義說，價格戰就是價值戰。薄利多銷、貨真價實、價廉物美永遠是格蘭仕要努力追求的方向和努力拼搏的目標。

廣東格蘭仕集團有限公司知識營銷

格蘭仕微波爐之所以能有今天的江湖地位，得益于當年對中國微波爐市場的啟蒙教育。1995年，格蘭仕決策層認識到，在全國只有幾十萬臺容量的狹窄市場上，企業要想有所作為，就必須進行大規模消費引導，迅速擴充市場容量，中國的消費者是先入為主的，當多數中國老百姓還不知道微波爐為何物時，誰能在第一時間讓他們接受，誰就是贏家。因此，格蘭仕發動了一場規模浩大的微波爐“啟蒙運動”：聯絡全國400多家新聞媒體，以合辦欄目的方式，做豆腐塊大小的知識窗，系統介紹微波爐的好處、選購、使用、菜譜、保養方法等。新聞媒體的炒作迅速產生連鎖反應，有關微波爐的文章鋪天蓋地，隨后，格蘭仕又組織專家編寫微波爐系列叢書，免費贈送100多萬冊；精心制作數百萬張微波爐知識光盤免費送出，使微波爐概念得以迅速普及，格蘭仕品牌也隨之叫響全國。