時間管理矩陣幫你識別出我們是否把時間花在有效的活動上了。它包括緊急的事，像電話鈴，以及為我們的目標做計劃有關之類重要的事情一樣給我們壓力。我們的活動總是緊急和(或)重要的組合。我們用四種方法中的一種來用去時間，這四種方法突出在下面的時間管理矩陣中:

時間管理矩陣

第1象限

危機，有壓力的問題，即將到期導致:壓力，精力憔悴，危機管理和急救

第2象限

預防、練習、處理人系關系、識別新的機會、計劃、真正的娛樂造成:遠見、預測、平衡、紀律、控制、減少在第1象限的時間

第3象限

打擾，某些電話、郵件、報告、會議、結尾、有壓力的小事、流行的事

導致:短時間的集中注意力、危機管理、勞累、失控、陰影及破壞關系

第4象限

瑣事、繁忙的工作、一些郵件、一些人的電話、浪費時間、有趣的活動、逃脫性的活動導致:完全不負責、失去工作、完全依靠別人、逃離第1和第2象限

第1象限中的活動，又緊急又重要，并且我們都會經常性的遇見它。第3象限中的活動是緊急(壓迫性的)，但像閱讀信箱里的垃圾郵件一樣的不重要。第4象限中的活動是一些瑣事，例如無目的的上網瀏覽。人們花大多數的時間在第3和第4象限，就會過著不負責任的生活。

為過一個有效、充實的生活，你必須努力在第2象限中工作，它是不緊急但重要的工作。為預防危機做每周計劃就是第二象限的例子。如果你花時間在第2象限，他會發現你遇見的危機會減少，他會幫助你取得成功。

養成習慣經常問自己，你正在哪個象限中工作。如果你發現自己在第3象限，你需要學會對不重要的事情說"不"，如果你發現自己在第4象限，你需要努力離開一些東西了。你能發現自己在第3和4象限，是因為你不清楚你在生活中真正想要什么，以及什么是重要的。如果是這樣，你應當考慮定義你的使命以及目標設定。

你可以選擇把時間管理矩陣復制到你的計劃工作中作為參考。記住，離開第3和4象限，工作在第2象限，這會減少你在第1象限中的時間，并取得你應得的成就。

波士頓矩陣(BCG Matrix)

波士頓矩陣又稱市場增長率-相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團法、四象限分析法、產品系列結構管理法等。

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模型介紹

制定公司層戰略最流行的方法之一就是BCG矩陣。該方法是由波士頓咨詢集團(Boston Consulting Group, BCG)在上世紀70年代初開發的。BCG矩陣將組織的每一個戰略事業單位(SBUs)標在一種2維的矩陣圖上，從而顯示出哪個SBUs提供高額的潛在收益，以及哪個SBUs是組織資源的漏斗。BCG矩陣的發明者、波士頓公司的創立者布魯斯認為"公司若要取得成功，就必須擁有增長率和市場分額各不相同的產品組合。組合的構成取決于現金流量的平衡。"如此看來，BCG的實質是為了通過業務的優化組合實現企業的現金流量平衡。

BCG矩陣區分出4種業務組合。

(1)問題型業務(Question Marks，指高增長、低市場份額)

處在這個領域中的是一些投機性產品，帶有較大的風險。這些產品可能利潤率很高，但占有的市場份額很小。這往往是一個公司的新業務，為發展問題業務，公司必須建立工廠，增加設備和人員，以便跟上迅速發展的市場，并超過競爭對手，這些意味著大量的資金投入。"問題"非常貼切地描述了公司對待這類業務的態度，因為這時公司必須慎重回答"是否繼續投資，發展該業務?"這個問題。只有那些符合企業發展長遠目標、企業具有資源優勢、能夠增強企業核心競爭力的業務才得到肯定的回答。得到肯定回答的問題型業務適合于采用戰略框架中提到的增長戰略，目的是擴大SBUs的市場份額，甚至不惜放棄近期收入來達到這一目標，因為要問題型要發展成為明星型業務，其市場份額必須有較大的增長。得到否定回答的問題型業務則適合采用收縮戰略。

如何選擇問題型業務是用BCG矩陣制定戰略的重中之重也是難點，這關乎企業未來的發展。對于增長戰略中各種業務增長方案來確定優先次序，BCG也提供了一種簡單的方法。通過下圖權衡選擇ROI相對高然后需要投入的資源占的寬度不太多的方案。

(2)明星型業務(stars，指高增長、高市場份額)

這個領域中的產品處于快速增長的市場中并且占有支配地位的市場份額，但也許會或也許不會產生正現金流量，這取決于新工廠、設備和產品開發對投資的需要量。明星型業務是由問題型業務繼續投資發展起來的，可以視為高速成長市場中的領導者，它將成為公司未來的現金牛業務。但這并不意味著明星業務一定可以給企業帶來源源不斷的現金流，因為市場還在高速成長，企業必須繼續投資，以保持與市場同步增長，并擊退競爭對手。企業如果沒有明星業務，就失去了希望，但群星閃爍也可能會閃花企業高層管理者的眼睛，導致做出錯誤的決策。這時必須具備識別行星和恒星的能力，將企業有限的資源投入在能夠發展成為現金牛的恒星上。同樣的，明星型業務要發展成為現金牛業務適合于采用增長戰略。

(3)現金牛業務(Cash cows，指低增長、高市場份額)

處在這個領域中的產品產生大量的現金，但未來的增長前景是有限的。這是成熟市場中的領導者，它是企業現金的來源。由于市場已經成熟，企業不必大量投資來擴展市場規模，同時作為市場中的領導者，該業務享有規模經濟和高邊際利潤的優勢，因而給企業帶來大量現金流。企業往往用現金牛業務來支付帳款并支持其他三種需大量現金的業務?，F金牛業務適合采用戰略框架中提到的穩定戰略，目的是保持SBUs的市場份額。

(4)瘦狗型業務(Dogs，指低增長、低市場份額)

這個剩下的領域中的產品既不能產生大量的現金，也不需要投入大量現金，這些產品沒有希望改進其績效。一般情況下，這類業務常常是微利甚至是虧損的，瘦狗型業務存在的原因更多的是由于感情上的因素，雖然一直微利經營，但象人養了多年的狗一樣戀戀不舍而不忍放棄。其實，瘦狗型業務通常要占用很多資源，如資金、管理部門的時間等，多數時候是得不償失的。瘦狗型業務適合采用戰略框架中提到的收縮戰略，目的在于出售或清算業務，以便把資源轉移到更有利的領域。

Why BCG Matrix?BCG矩陣的精髓在于把戰略規劃和資本預算緊密結合了起來，把一個復雜的企業行為用兩個重要的衡量指標來分為四種類型，用四個相對簡單的分析來應對復雜的戰略問題。該矩陣幫助多種經營的公司確定哪些產品宜于投資，宜于操縱哪些產品以獲取利潤，宜于從業務組合中剔除哪些產品，從而使業務組合達到最佳經營成效。

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模型的重要假設

早在還沒有提出BCG矩陣之前的1966年，波士頓咨詢公司通過實證研究獲得了一個重要發現--經驗曲線。經驗曲線的基本結論是:

"經驗曲線是由學習、分工、投資和規模的綜合效應構成的。""每當積累的經驗翻一番，增值成本就會下降大約20%到30%。"

"經驗曲線本質上是一種現金流量模式。"因為規模是學習與分工的函數，所以可以用規模來代表經驗曲線中的學習和分工成份。

企業某項業務的市場份額越高，體現在這項業務上的經驗曲線效應也就越高，企業就越有成本優勢，相應的獲利能力就越強。按照波士頓公司的經驗，如果一個企業某項業務的市場份額是競爭者該項業務市場份額的兩倍，那么這個企業在這項業務上就具有較之競爭者20-30%的成本優勢。這就是BCG選取市場份額作為一個重要評價指標的原因所在。

BCG認為市場份額能導致利潤，這其實就是"成本領先戰略 "。BCG一直認為規模優勢很重要，BCG自己的解釋是市場份額大的公司不僅獲得了更多的收入，還實現了更高的單位運營利潤，優勢在于更高的價格(邊際利潤)、在廣告和分銷上更低的單位支出。

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如何用模型來分析

(1)評價各項業務的前景。BCG是用"市場增長率"這一指標來表示發展前景的。這一步的數據可以從企業的經營分析系統中提取。

(2)評價各項業務的競爭地位。BCG是用"相對市場份額"這個指標來表示競爭力的。這一步需要做市場調查才能得到相對準確的數據。計算公式是把一單位的收益除以其最大競爭對手的收益。

(3)表明各項業務在BCG矩陣圖上的位置。具體方法是以業務在二維坐標上的坐標點為圓心畫一個圓圈，圓圈的大小來表示企業每項業務的銷售額。

到了這一步公司就可以診斷自己的業務組合是否健康了。一個失衡的業務組合就是有太多的狗類或問題類業務，或太少的明星類和金牛類業務。例如有三項的問題業務，不可能全部投資發展，只能選擇其中的一項或兩項，集中投資發展;只有一個現金牛業務，說明財務狀況是很脆弱的，有兩項瘦狗業務，這是沉重的負擔。

(4)確定縱坐標"市場增長率"的一個標準線，從而將"市場增長率"劃分為高、低兩個區域。

比較科學的方法有兩種:

A. 把該行業市場的平均增長率作為界分點 B. 把多種產品的市場增長率(加權)平均值作為界分點

需要說明的是，高市場增長定義為銷售額至少達到10%的年增長率(扣除通貨膨脹因素后)。

(5)確定橫坐標"相對市場份額"的一個標準線，從而將"相對市場份額"劃分為高、低兩個區域。

BCG的布魯斯認為，這個界分值應當取為2，他認為"任何兩個競爭者之間，2比1的市場份額似乎是一個均衡點。在這個均衡點上，無論哪個競爭者要增加或減少市場份額，都顯得不切實際，而且得不償失。這是一個通過觀察得出的經驗性結論。"在同年的另一篇文章中，布魯斯說的更為明確:"明星的市場份額必須是僅次于它的競爭者的兩倍，否則其表面業績只是一種假象。"按照布魯斯的觀點，市場份額之比小于2，競爭地位就不穩定，企業就不能回收現金，否則地位難保。但在實際的業務市場上，市場領先者市場份額是跟隨其后的競爭者的2倍的情況極為少見。所以和上面的市場增長率的標準線確定一樣，由于評分等級過于寬泛，可能會造成兩項或多項不同的業務位于一個象限中或位于矩陣的中間區域，難以確定使用何種戰略。所以在劃分標準線的時候要盡量占有更多資料，審慎分析，這些數字范圍在運用中根據實際情況的不同進行修改。而且不能僅僅注意業務在BCG矩陣圖中現有的位置，還要注意隨著時間推移歷史的移動軌跡。每項業務都應該回顧它去年、前年甚至更前的時候是處在哪里，用以參考標準線的確定。

一種比較簡單的方法是，高市場份額意味著該項業務是所在行業的領導者的市場份額; 需要說明的是，當本企業是市場領導者時，這里的"最大的競爭對手"就是行業內排行老二的企業。

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BCG矩陣的局限性

科爾尼咨詢公司對BCG矩陣的局限性評價是僅僅假設公司的業務發展依靠的是內部融資，而沒有考慮外部融資。舉債等方式籌措資金并不在BCG矩陣的考慮之中。

另一方面，BCG矩陣還假設這些業務是獨立的，但是許多公司的業務在緊密聯系在一起的。比如，如果金牛類業務和瘦狗類業務是互補的業務組合，如果放棄瘦狗類業務，那么金牛類業務也會受到影響。

其實還有很多文章對BCG矩陣做了很多的評價。這里列舉一部分:關于賣出"瘦狗"業務的前提是瘦狗業務單元可以賣出，但面臨全行業虧損的時候，誰會來接手;BCG矩陣并不是一個利潤極大化的方式;市場占有率與利潤率的關系并不非常固定;BCG矩陣并不重視綜效，實行BCG矩陣方式時要進行SBU(策略事業部)重組，這要遭到許多組織的阻力;并沒告訴廠商如何去找新的投資機會……

為了克服BCG矩陣的缺點，科爾尼的王成老師在《追求客戶份額》和《讓客戶多做貢獻》兩文中提出了用客戶份額來取代市場份額，能有效地解決BCG矩陣方法中把所有業務聯系起來考慮的問題。例如經營酒店和公園，活期存款和定期存款、信貸、抵押等業務的關系，當業務是屬于同一個客戶的時候往往是具有相關性的。這也許是一個很好的方法，只是如果不是通過統計行業各廠商的銷售量而是統計客戶數似乎一般的市場調查難以做到。

最后，對于市場占有率，波特的著作在分析日本企業時就已說過，規模不是形成競爭優勢的充分條件，差異化才是。BCG矩陣的背后假設是"成本領先戰略"，當企業在各項業務上都準備采用(或正在實施)成本領先戰略時，可以考慮采用BCG矩陣，但是如果企業準備在某些業務上采用差別化戰略，那么就不能采用BCG矩陣了。規模的確能降低一定的成本，但那是在成熟的市場運作環境中成立，在我國物流和營銷模式并不發達成熟情況下， 往往做好物流和營銷模式創新可以比生產降低更多的成本。