兒童娛樂產業

近日，記者從新城集團了解到，新城集團也創立了首個自有兒童娛樂品牌‘新城多奇妙’，成為繼萬達集團后，第二家以集團化形式進軍兒童娛樂產業的房地產開發商。

新城發展副總裁，兒童產業負責人邱曉軍在接受人民網記者采訪時表示：“新城兒童親子樂園的特色是‘主題化運營’，計劃五年內打造成為200家以上規模的大型連鎖品牌親子樂園。”

新城“叫板”萬達？

9月26日，新城集團滬上首個“新城多奇妙”親子樂園落戶綠地正大繽紛城，打造了上海首個超過500平方米的室內海洋主題親子樂園。而據記者獲悉，從6月初新城首個多奇妙兒童樂園開業以來，截至目前已經開業5家門店。

作為新城集團兒童產業的負責人，邱曉軍曾經擔任宋城股份常務副總裁、萬達兒童娛樂有限公司總經理，在兒童樂園運營方面擁有豐富的實戰經驗。

相比于萬達的寶貝王，新城多奇妙的主打是“主題化”兒童樂園，邱曉軍向記者描述稱：“新城多奇妙有四大主題樂園，分別是冰雪王國、海洋世界、叢林冒險和運動風。”

而萬達的寶貝王在設計之初主要有三大產品線，包括親子樂園、原創動漫和親子在線。其中主題樂園包括游樂、零售、餐飲、攝影、早教和生日派對等六大產品線，而主題攝影和早教是萬達兒童娛樂項目的核心產品。由于前期定位上的偏差和運營的虧損，萬達集團董事長王健林后期又把寶貝王對現有產品線進行調整，增加部分游樂性較強的高科技產品。

顯然，邱曉軍吸取了萬達寶貝王前期定位偏差的教訓，從一開始就瞄準了互動性和娛樂性更強的兒童樂園板塊。

除了內容定位的不同，兩者在擴張渠道上也有顯著的差別。萬達集團依托于自身萬達廣場的擴張，在自有品牌中植入萬達寶貝王，其優勢是“快速規模化復制”，但是由于大型兒童樂園與消費能力較高的一線城市相匹配，和萬達廣場目前三四線城市的擴張定位是有沖突的，所以萬達的寶貝王也遇到了消費能力不足的困境。

正因為萬達廣場本身的優勢，新城集團在擴張速度方面不敵萬達，但是，邱曉軍告訴記者：“新城多奇妙一方面依托于新城自有商業物業的擴張，另一方面可以和眾多一線品牌的開發商洽談合作，在選址時更加謹慎，會根據周邊消費能力的數據分析來進行決定。”

邱曉軍向人民網記者透露，目前新城多奇妙已經和綠地、蘇寧等城市廣場進行合作，待產品成熟后將以集團合作的形式進行擴張。

擴張速度意味著市場占有率，這又是一場沒有硝煙的戰爭。邱曉軍表示，今年年底將共有10家門店面世，而5年內將開業200家以上規模的大型連鎖品牌親子樂園。

而萬達集團董事長王健林在“萬達集團2015年上半年工作報告”中也指出，萬達寶貝王今年開業店達到57家，明年突破100家，2020年超過500家，成為全球最大的兒童娛樂連鎖企業。

蛋糕≠盈利？

兒童娛樂產業市場的蛋糕雖然誘人，但是其盈利前景還尚處于不確定當中。

去年8月份，萬達推出寶貝王之后的僅三個月后，王健林在接受媒體采訪時表示：“目前萬達寶貝王從定位上來看略有偏差，有一點兒理想主義，我們已經定了明年的3月份，或者2015年春節后，對已開業的進行調整，新的項目會按照我們新的設計模式做下去。”

而在此之后，萬達兒童產業就面臨了一次高管離職潮。時任萬達兒童娛樂有限公司總經理邱曉軍正式離職，一同離職的，還有萬達兒童娛樂公司的一半的員工。

這兩則信號讓萬達寶貝王的前景撲朔迷離。有業內人士認為，邱曉軍的離開或許和王健林“開業即盈利”的要求有關，而兒童業態在運營上就有“前期投入大、資金回收周期長”的特征。

據業內分析人士指出，萬達寶貝王1年的運營成本約為1000萬以上，在一線城市至少需要1年回收成本，而在三四線城市至少三年以上才能回收成本。而以兒童職業體驗館著稱的融道中國的每家兒童體驗館投資起碼在6000萬元以上，成本回收期至少需要三年以上。

兒童產業這種慢性的基因特征和萬達商業地產快速復制擴張的節奏相背離，所以萬達集團不免要承受其暫時虧損的局面。

但是，在兒童產業的運營上，上述業內人士分析稱，萬達集團也存在前期的運營失誤，如定位在主題攝影和早教而不是娛樂性更強的主題樂園，如運營上在三四線城市試點而不是先在一線城市突破。

所以，王健林在總結寶貝王的經驗之后，又再次瞄準了兒童主題樂園，其武漢漢街萬達兒童樂園已經于不久前的8月1日開業，主打大型科技體驗設備、親子電玩和主體體驗空間。

而邱曉軍也向記者表示：“目前，新城多奇妙的想法是簡單化，主打游樂，將游樂品牌做好，第二階段再進入規模化，而且在城市選擇上會趨向消費能力較強的一二線城市進行擴張。”