所謂盈虧平衡點，是指在該點處企業銷售產品和服務所獲得的收益恰好能夠彌補其總成本而沒有額外的盈利。也就是說，企業處于不盈不虧但尚可維持的狀態。這種狀態可以用圖9-1中的點A加以表示。

除了盈虧平衡點之外，我們在這里還要使用兩個概念。

（1）邊際盈利點。是指銷售商品和服務帶來的收益不僅能夠彌補全部成本支出，而且還可以付給股東適當的股息；

（2）安全盈利點。是指在確保股息之外，企業還能得到足以應付未來可能發生風險或危機的一定盈余。

它們計算公式分別是：

盈虧平衡點=固定成本÷（1-變動成本比率）

邊際盈利點=（固定成本 股息分配）÷（1-變動成本比率）

安全盈利點=（固定成本 股息分配 企業盈利保留）÷（1-變動成本比率）

根據上面三個公式，我們可以推斷出企業支付薪酬成本的各種比

薪酬支付的最高比率（最高薪酬成本比率）=薪酬成本總額÷盈虧平衡點

薪酬支付的可能限度（可能薪酬成本比率）=薪酬成本總額÷邊際盈利點

薪酬支付的安全限度（安全薪酬成本比率）=薪酬成本總額÷安全盈利點

舉例來說，假定某公司的固定成本為2000萬元（含薪酬成本1200萬元），變動成本比率為60%，則在實現盈虧平衡經營時：

盈虧平衡點=2000萬元÷（1-60%）=5000萬元

最高薪酬成本比率=1200萬元÷5000萬元=24%

在實現邊際盈利時，假設公司欲實現600萬元的微弱盈利，則：

邊際盈利點=（2000萬元 600萬元）÷（1-60%）=6500萬元

可能薪酬成本比率=1200萬元÷6500萬元=18.5%

假設公司除有適當盈余分配600萬元之外，還欲為企業的發展保留1000萬元的盈余，則會有：

安全盈利點=（2000萬元 600萬元 1000萬元）÷（1-60%）=9000萬元

安全薪酬成本比率=1200萬元÷9000萬元≈13.3%

這也就是說，在成本費用結構像這樣的企業里，比較恰當的薪酬費用比率應當是13.3%。如果是18.5%或者20%的話，則該企業的經營已經超越常規限度，說明企業可能已經處于比較危險的狀態。2100433B

薪酬費用比率=薪酬費用總額/銷售額

根據薪酬費用比率推算合理的薪酬費用總額是常見的人工成本控制方法

負債比率概述

是負債總額與股東權益總額之比率 。

負債比率計算公式

產權比率=（負債總額÷股東權益）×100%

負債比率效果影響

該指標一方面反映了由債權人提供的資本和股東提供的資本的相對比率關系，反映企業基本財務結構是否穩定。產權比率高，是高風險、高報酬的財務結構；產權比率低，是低風險、低報酬的財務結構。另一方面，該指標也表明債權人投入的資本受到股東權益保障的程度，或者說是企業清算時對債權人利益的保障程度。

負債比率概述

已獲利息倍數也叫利息保障倍數，是指企業息稅前利潤與利息費用的比率，用以衡量償付借款利息的能力。（運用該公式前提是本金已經能夠歸還，討論歸還利息的能力）。

負債比率計算公式

已獲利息倍數=息稅前利潤÷利息費用

公式中的利息費用既包括計入財務費用中的利息，也包括計入固定資產成本的資本化利息。

負債比率效果影響

已獲利息倍數指標反映了企業息稅前利潤為所需支付債務利息的倍數，倍數越大，償付債務利息的能力越強；在確定已獲利息倍數時，應本著穩健性原則，采用指標最低年度的數據來確定，以保證最低的償債能力；另外，也可以結合這一指標測算長期負債與營運資金的比率，長期債務會隨時間延續不斷轉化短期負債，并需要動用流動資產來償還，為了使債權人感到安全有保障，應保持長期債務不超過營運資金。

績效薪酬基本原則

績效薪酬設計的基本原則是通過激勵個人提高績效促進組織的績效。即是通過績效薪酬傳達企業績效預期的信息，刺激企業中所有的員工來達到它的目的；使企業更關注結果或獨具特色的文化與價值觀；能促進高績效員工獲得高期望薪酬；保證薪酬因員工績效而不同。

績效薪酬目標

在設計績效薪酬時，牢記企業的目標是很有必要的。因為，績效薪酬設計是基于這樣一個假設——員工的績效因努力與薪酬間的明確關系而提高；因此，其設計的關鍵目標就是提高績效或企業生產力，以及將個人績效薪酬作為企業進行變革的手段，鼓勵價值觀的改變。

績效薪酬支付形式

表現為企業以怎樣的薪酬支付來建立與績效的聯系，這種聯系有很多種，而且不同的企業差別很大。可能包括常見的業績工資、業績獎金和業績福利，也包括股票或利益共享計劃等形式。就實施績效薪酬的不同層次員工來講，也存在很大差別，企業可以支付許多不同類型的績效薪酬，如員工可以因銷售的增長、產量的提高、對下屬的培養、成本的降低等而得到績效薪酬；但一般來講，企業高層可能更傾向于中長期績效薪酬激勵，而低層員工更傾向于短期的績效薪酬激勵；而且，依據不同的支付形式企業提供的績效薪酬頻率各不相同，可能是每月進行一次支付，也可能是季度或一年進行一次支付。

績效薪酬關注對象

績效薪酬是關注個人還是關注團隊，或在關注團隊績效的基礎上注重個人業績。績效薪酬關注對象的確定受到企業文化價值觀和不同發展階段的戰略等因素的影響，如績效從個人層面上得到衡量，那么每個人得到的績效薪酬是建立在他的績效基礎上的，個人績效在企業中得到最大化體現，有利于強化個人的行為與結果，但可能不太能滿足團隊協作和最大化團隊績效的要求。績效薪酬也可以通過向一個團隊或單位的每個員工提供一種群體績效薪酬，即基于團隊、業務單位或整個組織的績效。還可以先衡量團隊或單位的績效來確定績效薪酬總額，然后依據員工個人績效對績效薪酬總額進行劃分，員工獲得的績效薪酬是基于自身的績效。

績效薪酬配置比例

即績效薪酬在不同部門或不同層次崗位中的配置標準，由于績效薪酬種類很多，這里，我們以其中一種——業績工資進行說明，業績工資的配置標準與各個崗位的工資等級和對應的外部薪酬水平相關；其與個人或團隊的業績聯動，使得員工或團隊可以通過對業績的貢獻來調節總體工資水平。具體配置有兩種方法，第一種是切分法，先依據崗位評價和外部薪酬水平確定不同崗位的總體薪酬水平，再對各個崗位的總體薪酬水平進行切分，如某崗位總體薪酬水平（100%）=基本固定工資（50%） 業績工資（50%）；第二種是配比法，先依據崗位評價和外部薪酬水平確定各個崗位的基本固定工資水平，這時應考慮薪酬水平市場定位，這種情況下，一般基本工資水平應定位于市場薪酬水平的相對低位，再在各個崗位基本工資的基礎上上浮一定比例，使各個崗位薪酬的總體水平處于市場薪酬水平的中高水平，如某崗位的薪酬總體水平=基本固定工資 業績工資（業績工資為基本工資的40%）。這樣在員工沒有達到或低于預期業績標準時，其總薪酬水平低于市場水平；而達到或高于業績標準時，其總薪酬水平就會持平或高于市場薪酬水平，從而達到員工依業績控制自己薪酬而激勵績效的目的。

績效薪酬績效等級

是依據績效評估后對員工績效考核結果劃分的等級層次，它一方面與具體的績效指標和標準有關，也與企業考核的評價主體和方式有關；在做到公正、客觀對員工績效進行評價基礎上，績效等級的多少和等級之間的差距將會對員工績效薪酬分配產生很大影響。在設計績效等級時還要考慮績效薪酬對員工的激勵程度，等級過多造成差距過小將會影響對員工的激勵力度；等級過少造成差距過大將會影響員工對績效薪酬的預期，以至使員工喪失向上的動力。

績效薪酬績效分布

在確定了企業績效等級以后，還應明確不同等級內員工績效考核結果的分布情況，即每一等級內應有多少名員工或有百分之幾的員工；通常來講企業決定員工績效分布時基本符合正太分布現象，即優秀的10~20%，中間的60~70%，而差的10%左右。嚴格的績效分布一方面有利于對員工的績效進行區分，另一方面也有利于消除績效評價各方模糊業績，使得被評價對象的評價結果趨中。

績效薪酬分配方式

是指績效薪酬如何在個人或團隊中進行分配，常見的有兩種方式。一種是績效薪酬直接與個人業績工資標準對應進行分配；一種是績效薪酬先在團隊間進行分配，然后再依據個人績效進行分配，這中間又包含兩種形式——完全分配和不完全分配，完全分配是將企業計提的績效薪酬總額在團隊與員工中進行徹底劃分，一分不剩；而不完全分配是在控制績效薪酬總量的情況下，在團隊與員工之間依考核等級進行層次分配，績效薪酬總量存在一定剩余。

績效薪酬增長

總之，績效薪酬設計必須明確需要達到的目標，有效利用薪酬策略和績效與薪酬的密切關聯，使得企業不必為所有的工作支付高薪，而為那些具備關鍵技能創造高績效的員工支付高薪，而對那些具備一般技能、績效一般或較低的員工支付平均或低于市場水平的薪酬。從而使企業能夠吸引所需的擁有關鍵技能的人才和留住高績效員工以滿足戰略需要，又能夠對企業的成本進行控制。