研發管理體系設計需要遵循以下幾個原則：

第一、面向價值、市場驅動

第二、傾聽3個方面的聲音（VOC、VOB、VOE）

第三、均衡的結構化流程（在結構化與靈活之間取得平衡）

第四、跨部門協作的組織結構

通過矩陣式的組織模式，實現跨部門協作的研發管理過程。產品研發團隊應包括市場、技術、服務、工藝、測試、制造等多個領域的代表，并不以單純的研發組織構成。

第五、逐步強化項目管理的重要性和作用

項目管理滲透在整個研發管理的過程中，項目管理的思維與方法被廣泛接受和使用，項目經理從兼職逐步演變為專職的職業經理人。

第六、技術開發與產品開發相分離，采取異步模式，避免在產品開發過程中，陷入技術研究的不確定性與風險。

第七、績效管理體系配套實施

通過績效管理體系的有效設計和實施，保障研發管理體系的落地和執行。

第八、全局規劃、分步實施

研發管理體系的進步，并非一朝一夕之事，需要一個漫長的過程。因此，必須在早期對整個體系進行科學系統的規劃，再根據自身的能力分布實施。中天華夏楊飛老師曾講過，“研發管理是科學，同時也是實踐的學問，需要依據相關理論體系進行系統的規劃，再通過分步執行逐步落地；前者重在其科學性與合理性，具有全局指導作用，后者重在實踐和經驗的積累，是落地執行的保證，兩者缺一不可；一口吃成胖子的想法是不科學的，必將受到慘痛的教訓”。

第九、人、流程和技術同步考慮

研發體系的設計，并不是照搬現成就可以的，更為重要的是適合自己的業務模式、適合自己的人員能力、資源規模和技術實力。脫離現實，盲目模仿先進，必將導致失敗。

1、鼓勵創新、創建適合研發的企業環境；

2、以承諾的、開放平等的企業文化為研發管理的基石；

3、以人為本，發揮員工的創造性和主動性；

4、將產品開發視為一項投資，以市場為導向，重視產品組合管理與產品管理階段決策；

5、采用基于平臺的異步開發模式；

6、矩陣式跨部門協同運作

7、結構化的產品開發流程

8、用戶需求是驅動研發進步和創新的根源

研發管理，是一個較為寬泛的管理范疇。可以從狹義和廣義兩個方面來進行理解：

狹義的定義：是指對研發或技術部門及其工作進行管理，重點是產品開發及測試過程。

廣義的定義：研發工作實際上不僅僅包含技術開發工作，其范圍涵蓋新產品的全生命周期，以從產品創意的產生、產品概念形成、產品市場研究、產品設計、產品實現、產品開發、產品測試、產品發布等整個過程。從管理的角度來看，其范圍涵蓋產品戰略與規劃、市場分析與產品規劃、產品及研發組織結構設計、研發項目管理、研發質量管理、研發團隊管理、研發績效管理、研發人力資源管理、平臺開發與技術預研等領域。

【加拿大】羅勃特·G.庫珀(Robert G. Cooper ）——新研發管理領域里的世界級專家,門徑管理理論奠基人；

【美國】邁克爾·E·麥克哥拉斯（Michael E.McGrath）——PACE體系的提出者、PRTM創始人；

【美國】路易斯·郭士納——將PACE體系應用到IBM，并是該體系名聲大振，前IBM總裁；

【美國】孫曉波 —— 研發生態系統理論的提出和實踐者 ，卡特彼勒中國研發中心董事長兼總經理，原華晨汽車集團副總裁、首席技術官，康明斯全球技術規劃總監。

【中國】周輝——原華為公司研發體系的首批構建者，《產品研發管理》、《增量績效管理》的作者

【中國】胡紅衛——較早一批在中國建立咨詢公司并推廣IPD體系的實踐者；研發管理咨詢專家；

【中國】江新安-原GE產品創新戰略經理，著名研發管理培訓師；研發管理專家；

【中國】楊飛——產品創新及研發管理領域的權威專家、資深顧問、高級講師；

研發管理團隊建設

研發是一項創造性的工作，卓有成效的研發需要優秀的研發團隊來完成，可以說有什么樣的研發團隊就有什么樣的研發成果。華為有句話：員工的成熟，鑄就產品的成熟。卓越的研發團隊由三個因素決定：團隊中的個人、團隊機制和團隊文化

研發管理流程設計

研發優勢的唯一可持續源泉是卓越的研發管理流程。以某項卓越設計、天賜良機、對手的某個失策或某一次幸運為基礎的優勢是不可能長久的。而優越的研發流程則始終能夠發現最佳的機遇，推出有競爭力的產品和服務，并以最快的速度把這些研發成果投入市場。

研發流程改進也是個持續的過程，需要不斷的持續改進研發流程。研發流程管控保證研發流程設計與改進的持續性、規范化、程序化。

研發管理成本管理

隨著微利時代的來臨，企業要從各個方面節約成本，包括研發成本也要控制。研發成本控制并非指壓縮研發規模或者減少研發投資，而是指減少研發中不必要的開 支，用較少的投入獲取較大的研發成果。研發成本管理要和研發成果收益結合起來。產品在其生命周期的不同階段，所能獲取的利益不同，研發要在產品的不同生命 周期有不同的投入，比如在新產品開發的時候研發投入較大，但是研發收益幾乎沒有，一旦新產品開發出來，受到市場的歡迎，則要加大研發投入，改進產品性能。 到產品的成熟期，市場競爭激烈，產品改進研發投入要收縮，直至完全取消。

研發管理項目管理

研發屬于動態作業，整個流程橫跨所有部門，因此項目管理是研發管理的核心手段，不可或缺。

研發管理績效管理

研發團隊的績效管理能夠有效的激勵研發團隊積極性，提高工作效率。研發管理的績效管理過程也同樣包括績效計劃、績效輔導、績效評價和結果運用四個部分。績效評價指標通常會圍繞研發績效管理應該考慮企業的整體戰略，應用平衡記分卡等工具制定研發績效評估系統。

研發管理風險管理

研發人員可能被競爭對手挖角，對外泄密或者惡意破壞。研發信息風險指研發信息可能被研發人員泄密或者破壞，也可能因為遭受災難、意外事件或者別人的攻擊導 致風險。研發成果風險指研發出來的產品或者服務可能是過時的或者是不受歡迎的，或者研發的投入太大引至企業經營風險，或者研發的投入大于研發產生的效益。 研發風險管理則是以風險為主要的控制目標，制定一系列規章制度有效將風險降低到可接受水準以下，否則就必須增加控制措施。

研發管理相信原則

相信規范；

相信工具；

相信經驗；

相信上層。

研發管理不相信原則

對自己完成任務的正確性和完整性不相信；

對下層完成任務的正確性和完整性不相信；

對已驗證過的任務進行綜合的正確性和完整性不相信；

對已驗證過綜合的系統適應性正確性和完整性不相信。

第一條 公司的研發任務一方面來源于總公司下達的研發任務，一方面來源公司出于競爭需要而自行確定的研發任務。

第二條 公司的研發是在平衡內部資源條件和外部市場狀況的前提下尋求最佳的研發內容和方式，以期獲得最大的經濟效益。

第三條 公司的研發定位于提升公司的核心競爭能力。一方面，通過產品平臺戰略支持公司現有業務在傳統市場的擴張，形成絕對優勢的市場地位；另一方面，通過新產品研發，推進公司在戰略市場的爭奪和具有巨大潛力的市場的研發，形成公司新的利潤增長點。

第四條 公司的研發遵循在自主研發的基礎上廣泛開放合作的原則。在樹立公司自主品牌和擁有公司自主產權的前提下，利用國內外一切可以利用的力量，采取自主研發、系統集成、OEM、技術購買、企業并購等組合方式。

第五條 公司的研發體系包括密切相關的三個子系統，即產品發展戰略規劃研究系統、技術研發和產品研發系統、以及產品中間試驗系統。

(一) 產品發展戰略規劃研究系統

產品發展戰略規劃研究系統由黨委/經理辦公會、技術委員會等組成，負責制定公司技術及產品研發的中長期發展戰略，作為公司研發的指南。

(二) 技術研發和產品研發系統

主要由研究開發中心、生產技術部等部門的研發人員和管理人員構成，負責技術研發和產品研發的實施。

(三) 產品中間試驗系統

主要由生產技術部、制作一/二部、研究開發中心研發人員和管理人員構成。負責產品樣品的中間試驗、安全測試等工作。

第六條 公司重視培育一支高素質的、具有團隊精神的研發工程師與研發管理者隊伍，重視發現和培養戰略研發管理人才和國際研發人才。

研發管理橫向分工

按專業分工劃分。如：通信、軟件、硬件、結構、電源等。

研發管理縱向分工

按層次劃分。

系統設計、開發與調試，生產加工、測試與驗證

信息文檔化原則

信息規范化；

流程階段化；

傳遞文檔化；

文檔模板化。

需求分析過程是在新產品研發啟動之前，對新產品研發過程將要涉及到的各種要素進行系統化、定量化的分析，使之后繼的研發過程都在預先研發要素設計的控制流程中。在需求分析過程主要進行以下要素分析：

市場需求可行性分析；

關鍵技術需求分析；

開發環境需求分析；

開發成本需求分析；

人力資源需求分析；

研發進度估算與分析。

設計過程是在項目啟動的條件下，根據需求分析的要素定義，旨在建立一套規范的研發設計流程，明確專業技術分工，確定設計考慮的范圍和要素，消除研發狀態混淆不清、研發問題隱藏和向后傳遞等問題。在設計過程主要進行以下過程設計：

系統設計規范；

系統需求設計；

硬件設計需求；

軟件設計需求；

系統可靠性設計；

硬件測試性要求；

軟件測試性要求；

硬件系統邏輯頂層設計；

軟件頂層設計（概要設計）；

硬件邏輯詳細設計；

軟件詳細設計與編碼；

硬件測試環境設計；

軟件測試平臺設計。

仿真驗證過程設在設計過程完成的基礎上，為了充分保證設計的正確性，提高設計質量，消除后續工程實施的不確定性，并驗證工程余量的要求，必須對新產品的關 鍵技術進行仿真驗證，以確保新產品的關鍵技術的工程可行性。在有條件的情況下，要對設計實現的硬件電路進行仿真驗證，以保證產品基礎運行平臺（硬件系統） 的穩定型；還要對軟件設計和軟硬件綜合進行仿真驗證，以保證軟件實現的正確性和軟硬綜合的融合性。

由于IT產品設計中蘊藏了大量的設計者對產品功能要求的理解和處理思想，而這些理解與實現有緊緊地依靠設計者個人的知識背景、專業領域和個人能力等方面的限制，因此必然在產品功能的設計實現中，存在大量的錯誤和不完善的地方。

另外，在設計中還采用了大量的設計工具， 設計者面對的不是產品，而是面對的由一組工具組成的設計平臺，設計者根據工具的功能，發出相應的命令，由工具完成 命令的實現。由于工具實現過程是工具的設計者依據通用情況考慮的，對產品設計者來說是一個"黑箱" 操作過程，因此必然存在工具設計者的思想與產品設計者 思想和理解存在著差異，特別是對產品的一些不太重要的性質或要素尤為突出。這就是IT行業中經常談到的工具的副作用。

因此，建立產品的開發環境是IT產品研發重要的組成部分。

對于IT產品的研發來說，測試環境具有十分特殊的地位。從發達國家IT產業的研發來看，產品測試的費用和測試周期占產品研發費用和周期的40%左右，并保持上升的趨勢。由此可見，測試環境對IT產品的研發來講，具有十分重要的意義。

為什么測試環境具有如此重要的地位？其主要因素是由IT產品自身的特征所決定的。由于IT產品的功能設計是一種事前決策規則設計，決策人的能力和知識背 景、環境要素的變化狀態都將影響決策的質量。那么在環境要素動態組合變化的基礎上，如何確認決策的正確性，特別是非正常環境變化的基礎上，如何確認決策的 安全性，是一項難度很大的任務。這種確認的技術難度在通常狀態下要比決策本身難度大得多。這就是測試環境具有重要地位，也是IT產品與傳統產差異的主要特 征之一。

產品的構型是產品研發成功的保證。

新產品研發過程構型定義是站在工程的角度上，對新產品研制過程里程碑的定義。

研發管理關鍵技術

根據"需求分析"定義的關鍵技術，在企業技術儲備的基礎上，定義該新產品采用的關鍵技術的構型狀態，驗證其關鍵技術的可行性，確定產品的新技術的含量和定位，為后繼的構型消除新技術帶來的不確定性。

研發管理原理樣機

根據關鍵技術構型確定的新技術的定位，根據其它成熟技術的配套，定義新產品原理樣機的構型狀態，驗證產品所有功能、新技術與成熟技術融合的可行性，并在滿 足系統功能的前提下，對軟硬件的邏輯進行適應性修正，確定新產品軟硬件功能實現的正確性，為后繼的構型奠定軟硬件功能的基礎。

研發管理工程樣機

根據原理樣機構型軟硬件的功能，根據工程環境的要求（如：重量、功耗、尺寸、散熱、電磁兼容性等），以及和其它設備的鉸鏈關系，定義新產品工程樣機的構型 狀態，完善原理樣機構型在應用工程環境中要素要求，驗證新產品在應用的（或模擬的）工程環境中的性能指標和實現功能的正確性，為最終形成產品的應用狀態- 生產樣機的構型奠定工程化的基礎。

研發管理生產樣機

根據工程樣機構型驗證的結果，定義新產品 生產樣機的構型狀態，提交給用應用試驗環境驗證。從用戶使用的角度出發，通過大量的、不同用戶的應用試驗實例，驗證新產品所有功能實現的效果和正確性，并 根據其結果形成最終使用結果意見，提交給研發部門。研發部門根據產品的當前狀態，根據企業或行業的生產能力，生成生產流程和相應的生產工藝文件，并確定測 試與檢驗標準，為產品的生產奠定基礎。

（1）設計驗證環境：系統功能仿真、 硬件設計操作（時序）仿真、軟件功能仿真；

（2）開發驗證環境：硬件測試、軟件測試、軟硬件綜合測試；

（3）系統驗證環境：與各種環境、各種型號、各種廠家的產品綜合試驗環境；

（4） 例行試驗環境：溫度、振動、場強、電磁干擾試驗等

研發管理方法，通俗地講就是：告訴人們在什么時候做什么事情，而且學會把事情做好。衡量研發管理優劣的三個關鍵指標是：質量、時間和成本。人們總是希望做得好（即質量高）、做得快（即時間少）而且少花錢（即成本低）。如果出現三者難以同時兼得的情況，那么決策者一定要搞清楚質量、時間、成本之間的復雜關 系，判斷孰重孰輕，給出優化和折中的措施。

《產品及生命周期優化法》 （簡稱PACE——Product And Cycle-time Excellence）一書的作者，在最新力作《下一代產品開發》 中，詳細闡述了研發管理的發展歷史，先后經歷發明與商品化時代、產品成功時代、快速上市時代、研發效率時代。

研發管理發明與商品化時代

這個時代始于19世紀末，止于1950年左右，在這個時代首先開始嘗試將新的發明制度化和商品化為主流的產品，但這個階段研發創新更多依賴個人和小團隊，管理方法不夠系統化；

研發管理產品成功時代

這個時代又是項目時代開始，這個時期研發面臨的產品對象更加復雜化，設計眾多管理領域，需要更多不同專業的公司、部門、人員協作，如何將大家的工作有效規范地管理起來是面臨的大問題，關注從開發試驗室的管理轉向個體開發項目的管理，項目計劃的基本實現首次被采用，而針對個體項目的項目小組也首次組成；

研發管理快速上市時代

這個時代主要關注如何更快地開發出個體產品，這個時代可以追溯到20世紀80年代中期，快速上市時代的突破在于認識到，產品開發是一個管理流程，就如同其他管理流程一樣，一個更優秀的流程可以產生更好的、更有可預測性的結果，也認識到研發管理不僅僅是項目管理，還涵蓋新產品上馬和項目標準使用的決策過程，以確保更為一致的項目結果；這個時代的首要目標是更更快地將產品推上市，這個時代將產品更快地推上市比降低開發成本帶來更大的財務收益，PACE、IPD都是快速上市時代研發管理的典型代表；華為當年就是采用IPD管理模式后，極大提升了研發管理效率，華成研發管理咨詢公司是國內最早專注于研發與創新管理咨詢的公司，手把手幫助企業推行快速上市（第三代研發管理）研發管理體系；

研發管理研發效率時代

這個時代建立在快速上市時代帶來的時間的收益上，將在新產品引入的速度、數量、質量等方面帶到一個新的發展起點，是基于近年來的信息技術的進步，基于過去40年的管理發展史的研究，信息系統已經改變了從制造到會計到客戶服務的所有其他管理領域，現在，它正在改變產品研發，研發的進步需要稱之為開發鏈管理的集成系統來支撐，具體需要涉及研發戰略管理系統、組合管理系統、項目管理系統、企業資源管理系統（ERP）、客戶關系管理系統（CRM）、資源預測與分析系統、產品數據管理系統等，青銅器RDM是最早踐行研發效率管理理念的研發管理系統，起到集成（Integrator）作用，圍繞產品、項目的研發過程，將不同信息系統的內容，關聯協同一致，有效支撐研發效率時代基于數據、信息高效研發；

1 "雙崗制"

"雙崗制"是我國許多科研企業針對人員流動造成知識產權流失提出的一種解決方法。所謂"雙崗制"是在研發過程的重要位置上設立兩個崗，完成同樣的工作，互為備份。"雙崗制"帶來的主要問題是：

第一，由于重要的崗位用兩套人馬使用兩套設備完成同樣的工作，造成人力資源和設備資源浪費；

第二，如果兩套人馬完成的結果不一致，造成確認成本的增加；

第三，由于研發過程有許多環節，如開發過程：設計、仿真、調試、測試；研制階段：原理件、工程件、工藝件、試驗件、試用初件等，如果兩套人馬生成的兩套版本都要通過驗證過程的所有環節，將大大的增加研制成本、研制周期和造成資源的浪費。

由于在每個"雙崗制"研制成本和研制周期幾乎翻一番，這樣，如果在該產品研制過程中有多個"雙崗制"位置，整個研制成本和研制周期將會形成爆炸性組合增加。

2 "重要的部分由多個人分解承擔"

"重要的部分由多個人分解承擔"，這是我國許多科研企業針對人員流動造成知識產權流失提出的另一種解決方法。所謂"重要的部分由多個人分解承擔" 是研發過程中將重要的部分和環節進行任務分解，由多個人共同承擔和協作完成。"重要的部分由多個人分解承"para" label-module="para">

第一，如果將重要的部分和環節進行任務分解，將增加系統內部通信開銷和協作成本；

第二，如果采用重要的工作由重要的人承擔的原則，如果重要的人員不再承擔其它重要的工作，將造成人力資源的浪費；如果重要的人員還承擔其它 重要的工作，如果一旦人員流動，將會造成多個重要任務的知識產權流失，涉及和影響的面會更大；

第三，由于研發過程環節很多，重要任務的分解和多個人員的參與將會大大增加研發成本和研制周期。

3 "記者式"的研發方法

接受主題: 根據上級領導的要求立項和接受項目

采訪素材: 自行搜尋和定義市場需求

自行歸納: 自行歸納核定系統功能需求

自由發揮: 獨立自由完成功能的實現

自己定稿: 自行定義測試和驗收的標準

"記者式"研發管理方法主要問題是：第一，以個人為主體，從接收任務（接受主題）、搜集需求（采訪素材）、定義功能（自行歸納）、獨立研究（自由 發揮）、自行測試（自己定稿）到任務交付，整個研發過程都由個人控制完成，從而受到了個人認知能力的限制。特別在當今知識經濟社會中，知識爆炸、專業分工 與綜合技術是知識經濟的主要特征，因此，個人認知能力遠遠不能滿足社會的需求；

第二，由于個人專業分工的限制，"記者式"研發管理方法往往只突出了個人的專業領域的應用，而忽視了其它專業領域的有效介入；例如：硬件工程師只突出了硬件設計的有效性，忽視了系統設計、仿真分析、軟件設計、硬件測試、軟件測試、系統綜合等專業應用發揮；

第三，自行定義測試和驗收標準屬于自己立法，自己執法，與研發產品質量控制和最終確認的基本原則相違背。

第四，"記者式"研發管理方法將導致知識產權落入個人控制之中。

4 "逐級下達式"研發管理方法

主題選擇決策： 上級領導

系統功能確定： 由承擔任務書個人的能力和理解力確定

研制狀態控制： 項目組各自為政

結果測試確認： 自定義測試與驗收標準

"逐級下達式"研發管理方法主要問題是

第一，以責任傳遞為研發控制流程的主線，以任務書為研發任務完成的目標，忽略了研發過程和研制狀態節點的控制與檢驗；

第二，責任書和任務書難以全面反映市場需求和產品功能定義，把市場需求和產品功能定義交給任務組來完成，從而受到任務組認知能力的限制，難以體現多專業系統綜合和企業整體水平的有效發揮，造成產品研制目標與市場需求脫鉤；

第三，各任務組以任務書為研發任務完成目標，以責任書為交付狀態，各自為政，造成各任務組之間技術協調和系統綜合難度增大，難以有效實現系統總體目標；

第四，各任務組根據責任書和任務書自行定義自己承擔任務的測試和驗收標準，從而不僅造成了自己立法，自己執法狀態，違背了研發產品質量控制和最終 確認的基本原則，而且由于各任務組承擔任務的角度和認知能力的不同，各自定義的測試和驗收標準難以統一合并形成系統統一的測試和驗收標準。

5 "小爐匠式"研發方法

自我中心：以自我為中心，不愿易與別人合作

自我封閉：以自身技術能力為項目全技術狀態

自我開發：自我封閉開發，不愿意讓別人了解和提建議

"小爐匠式"研發管理方法主要問題是：

第一，容易產生以個人為中心，個人的認知能力決定了項目的技術狀態；

第二，自我封閉開發，不愿意采用自己認知能力之外的成熟技術和新技術，一切從底層開始，低水平重復；

第三，缺乏規范設計，增大了產品技術實現的模糊性，難以實現產品的維護和升級；

第四，知識產權掌握在個人手中，容易造成知識產權流失。

研發管理常見方法

PACE法

早在1986年，美國PRTM公司創作了PACE（Product And Cycle-time Excellence，產品及周期優化法）方法論。 PACE關注的要素有：正確決策、項目小組構成、開發活動的結構、開發工具與技術、產品戰略、技術管理、資源管理。PACE算得上是產品生命周期管理領域 的方法論鼻祖。PACE誕生之后，很多企業和學術機構不斷地提出了適合于本行業的研發管理方法論，

ISO9000族質量體系

國際標準化組織（ISO）為了滿足國際經濟交往中質量保證活動的需要，在總結各國質量保證制度經驗的基礎上，經過近十年的工作，于1987年發布了 ISO 9000質量管理和質量保證標準系列。1994年進行了第一次修訂，形成了ISO 9000族標準。2000年再進行了重大修訂，發布了 ISO 9000新標準（2000版）。

CMM/CMMI

1986年11月，美國聯邦政府委托卡內基梅隆大學（Carnegie-Mellon）軟件工程研究所（SEI）開發一套用于評估軟件承包商能力的方法。 SEI于1987年9月發布了一套軟件過程成熟度框架和一套成熟度問卷。1991年，SEI將軟件過程成熟度框架發展成為軟件能力成熟度模型（Capacity Maturity Model，CMM），誕生了CMM 1.0。

PMBOK

項目管理知識體系是項目管理專業領域知識的總稱，它是20世紀80年代由美國項目管理協會（PMI）總結了項目管理實踐中成熟的理論、方法、工具和技術所提出的。其后經過數次修訂，目前最新版是PMBOK2004。

PMBOK定義了為44個基本的項目管理過程，從過程輸入、輸出以及采用的工具和技術的角度給出了項目管理過程的詳細描述。這44個項目管理過程基本覆蓋了項目管理實踐中的基本管理過程，但是，這些項目管理過程必須和產品實現過程結合起來，才能完成整個項目活動。

敏捷開發

RUP

企業在研發管理上經常遇見的問題

⑴由于沒有目標和方向，缺乏明確的研發戰略。

⑵研發在公司的定位不清晰，不能有效整合有限的研發資源，也無從發揮研發在企業的價值。

⑶研發需求信息的獲取較為被動，缺乏對公司內部需求和外部需求的深入調查和分析。

⑷形成初步的研發需求清單后，也缺乏相應的機制對其進行甄別和篩選，以形成最終的研發

課題。

⑸研發工作的組織形式不合理，缺乏整體規劃。

⑹項目制定中，項目成員沒有明確合理的責權利規定，項目的配合和協調工作基本是由研發人員推動的，其他成員和部門只是被動參與。

⑺研發基礎性總結工作做得很少，知識管理體系不健全，研發和技術的思路及成果系于個人而不是系于公司，破壞了研發的延續性。

⑻沒有相關的機構和制度來監督和控制項目的運行，項目存在較大的風險，也缺乏項目評審機制對項目進行科學的考核和分析。

⑼缺乏研發專業性人才。

避免企業在研發管理的五大誤區

誤區之一:研發管理是研發部門的事情。

誤區之二:研發管理改革應立竿見影

誤區之三:IPD是研發管理的唯一選擇

誤區之四:IPD是CMMI的組成部分

誤區之五:中小企業不需要研發管理。

中小企業如何實施有效的研發管理

當前業界優秀的研發管理實踐的代表是IBM倡導的集成產品開發（IPD）和美國SEI的能力成熟度模型集成（CMMI）。這兩大研發管理體系相互相承，二者的結合即可在理念認識、戰略層次、運作框架等宏觀層面上幫助企業提升，也可以在具體執行、操作指導等微觀層面上幫助企業落地。

當前，我國正在大力改善產業結構，鼓勵中小型企業自主創新。據演講者多年的研發管理實踐和咨詢經驗，國內中小企業在研發管理上普遍存在如下主要問題：

¨ 相對而言，中小型企業管理高層對于市場方向的把握比較準確；

¨ 企業業務方向/模式相對單一，但正逐漸延伸產品領域，并提供更多的服務形式；

¨ 公司銷售規模、人員規模特別是研發人數、組織規模等隨業務擴張而急速擴張；

¨ 企業市場能力/銷售能力普遍較強，但內部研發往往跟不上業務速度，導致研發項目延期較多；

¨ 某些非技術背景的高層領導認為研發往往處于“失控”狀態，因其不知如何參與研發工作；

¨ 由于公司業務規模/研發員工數量的膨脹，組織機構的建設跟不上速度，特別表現為，引入了很多人員，但公司效率卻未提高，反而不如創業初期；

¨ 新產品開發成功幾乎是不可預知的，很大程度上依賴于研發團隊中的“牛人、能人、專家”；但具備這種能力的人才規模增長速度跟不上越來越多的新開發任務數量。

¨ 從外部引入了一些有經驗的員工，但融合成為難題；幾乎每個人都憑自己的經驗做事，很多問題都源于產品開發成員之間的不規范合作導致，特別是在不同職能部門之間配合（如研發與市場/業務、生產、采購等）；

¨ 公司成立時間不短，但無法在組織層面積累有效的經驗；員工的成長完全依賴于在不斷的犯錯中獲取經驗教訓；

¨ 公司規模的擴大，管理層級更深，導致員工積極性主動性因組織原因而弱化。

面對這些由國際優秀的研發企業和組織提出的管理體系模型，我們的中小型企業能否采取“拿來主義”，幫助自我提升呢？答案是肯定的。但必須遵循如下原則：

¨ 在進行研發管理體系建設時，應基于企業發展階段，進行“總體規劃、分步實施”，既解決短期面臨的問題，也為企業未來更上一層樓奠定良好基礎。

¨ 抓住重要且緊急的改進點，抓住企業發展階段投入產出比最高的改進點，進行研發管理體系建設，為成長性企業科技的持續成長提供動力。

¨ 企業研發體系在從不規范走向規范的過程中，必然需要夯實基礎建設工作，才能為企業在多變的市場環境中持續成長提供基礎保障。

¨ 研發基礎建設必須全面系統，不能存在相對短板。

¨ 研發體系建設將以產品開發流程為主線，各改進方面不能離散、獨立。

于是，演講者提出了中小企業在提升研發管理能力道路上的早期改善模型：

研發管理構成要素

1. 研發戰略與業務決策

2. 研發組織運作

3. 產品開發流程

4. 研發項目管理

5. 研發人力資源管理

6.客戶需求

7. 系統工程

8. 技術開發

9. 研發IT支撐

10. 技能管理

研發管理管理目標

●針對完成產品開發所需之各項關鍵作業項目以及質量管理的執行，有一套系統化、標準化的方法在運作，并且將焦點放在容易出錯的步驟。

●對于某個研發項目是否啟動、或是要終止等重大決策，有一套很精確的評量標準以及排定先后順序的決策模式，讓管理者可以及時做出決定。

●同時進行各項活動（同步工程）以加速產品開發的速度。

●對于跨部門的溝通，有一套良好的權責劃分方式以及協調機制。

●強烈的市場導向，在研發活動一開始時，即邀請客戶及供貨商充分參與。

●在研發活動開始之前，整個項目的規劃及準備工作即已完成。

研發管理機構推薦

全球專業從事研發管理咨詢領域的企業不多，國外的專業機構包括PRTM公司和IBM公司，國內專業機構只有中天華夏、漢捷等少數幾家。2100433B

研發項目管理被一批前沿的企業所采用。其項目管理手段已經被多數企業引入到研發管理領域。但由于國內職業化程度不高等因素，研發項目管理水平仍停留在較為初級的水平。

研發項目管理的研究工作，在全球范圍只有短短二十幾年的歷史。研發項目管理從上個世紀90年代才逐步引入國內。

如何解決這一難題，

一、研發人員績效考核的原則

研發人員是企業技術創新的土體，他們的工作成果直接影響著企業的效益和競爭力。對于研發人員的績效考核應遵循以下原則：

(一)結果考核與行為考核相結合，以結果考核為主對于研發人員來說，在考核中如果過于強調對行為的考核，會帶來一系列的錯誤導向。因為如果過于強調行為，員工會更關心做事的方式，而不是做事的結果。在現實中，我們經常碰到這樣的情況：一個不準時開會、從不加班加點、不注意搞好人際關系的研發人員卻能夠為企業設計新的工藝，為企業節省巨額資金、取得數項專利、在很有聲望的雜志上發表論文、被特邀做學術報告等；另一個研發人員與他相反，行為上循規蹈矩，完全符合考核的要求，但沒有什么實際的貢獻。假如過于重視行為評價，后者的得分會高于前者，你覺得合理嗎"para" label-module="para">

(二)外評與內評相結合，以外評為主內部評價，包括進度、預算等評估是必要的，但過分強調內部評價是很危險的，因為內評很可能不太關心研發對企業的實際價值。內部評價作為企業內部的質量控制工具是很重要的。但是，評價的目的應該強調外評。外評非常重要，作用比較大，比如說用新工藝設計帶來的收益來衡量研發的效果。

(三)價值評估與產出評估相結合，以價值評估為主只對研發產出進行評估是不夠的，必須對研發為企業帶來的價值進行評估，即研發效果的評價。贏利性是企業的本質特征，企業不會容許研發經理只用如下指標進行考核：擬訂了多少研究方案、發表了多少論文、做了多少設計、設計出了多少產品、做了多少次展示、獲得了多少專利、完成了多少項目……研發的效果更重要地體現在新產品的開發、成本降低、銷售量上升、產品改進、市場占有率等方面。

(四)評價系統要盡量客觀

在評價研發業績時，數量是非常客觀的指標，但是，質量和成本數據往往是十分主觀的。盡管不可能用十分客觀的方式測評質量，但在設計評價過程時可以盡量減少主觀性。一個比較簡單的方法是盡可能用外在的數據來評價研發業績的質量。比如說，如果你想估計產品改進的價值，你可以請工程和制造人員來估計，而不是讓研發部門經理來估計他們成績的價值。2100433B